Indiana Jones und die vergangene Zukunft

Auf einem längeren Flug hatte ich neulich die Gelegenheit, Harrison Ford in Indiana Jones und das Rad des Schicksals anzusehen. Alle Elemente, welche die Indiana Jones-Filme ausmachen, waren mit dabei: die Action, die Musik, der Humor. Es war vieles so, wie ich es aus den 1980ern kannte und liebte. Man fühlte sich als Zuschauer in diese Zeit zurückversetzt und fühlte sich wohl. Und genau das ist das Problem. 

Indiana Jones ist ein Rollenmodell für alle (männlichen) Wissenschaftler. Wer würde nicht gerne, statt im Labor zu stehen oder mit SPSS die Umfrage auszuwerten, mit Hut und Peitsche nach alten Artefakten jagen? Wir können es so gut nachfühlen, wenn Indy vom Dekan seines College auf hohe Reisekosten oder zu geringe Erfüllung seiner Lehrverpflichtung hingewiesen wird. Indy ist ein Teil der heroischen Vergangenheit, des was-wäre-wenn unseres eigenen wissenschaftlichen Heldentums. Aber Heldentum ist vergänglich, und die Helden werden älter. Im Film wird Harrison Ford durch KI-basierte Nachbearbeitung optisch verjüngt -- in der realen Welt funktioniert das leider nicht. 

Womit wir bei der Problematik wären, dass wir CIOs gerne aus unserem Erfahrungsreichtum bei der Bewältigung des Jahr 2000-Problems oder sogar dem Übergang von CICS auf PC-Netzwerke schöpfen. Das waren noch Zeiten, als wir die Schlangen des Fortran-Codes mit der Peitsche bekämpften! Aber diese Lösungsansätze helfen uns nicht mehr für die heutige Hochschul-IT. Am Wissen und den vermeintlichen Fähigkeiten von früher festzuhalten, wird uns nicht helfen. Die Gefahr besteht aber, dass wir alten CIOs das trotzdem glauben und unsere  Denkweise und Entscheidungen in dieser Zeit festsitzen. Und es wäre auch falsch, auf die alten Professorinnen und Professoren (in den Senaten und Hochschulräten) zu hören, die heute noch den gleichen Service aus Indy's Zeiten erwarten, den sie seit 20 Jahren gewohnt sind.

Der heutige CIO muss mit komplexen Abhängigkeiten zwischen On-premise und Cloud-Diensten jonglieren. Viele Probleme lassen sich nicht durch Neustart des Servers beheben, sondern benötigen Projektmanagement, Wissen über Enterprise-Architekturen, Abstimmung in den Gremien der IT-Governance. Wenn wir diese Notwendigkeiten ignorieren, kommen wir nicht weiter. Unsere Rechenzentren müssen dieses Wissen entwickeln. Technologien, die unsere Hochschule nicht von anderen differenzieren, müssen wir outsourcen. Nur so kommen wir in die Zukunft.

Wir beenden diesen Post heute einmal mit einem Tucholsky-Zitat: "Lass dir von keinem Fachmann imponieren, der dir erzählt: Lieber Freund, das mache ich schon 20 Jahre so! Man kann eine Sache auch 20 Jahre lang falsch machen" (Kurt Tucholsky, 1890 - 1935).

EDUCASE TOP10 IT Issues: übertragbar auf die deutsche Hochschullandschaft?

EDUCAUSE, die amerikanische Vereinigung der Hochschul-CIOs, ist durchaus besser organisiert als ihre europäischen oder gar deutschen Pendants. Die Herausforderungen sind aber auch andere: die Hochschulen haben ökonomische Zwänge, leben von vollzahlenden Masterstudiengängen, sind daher auch schneller und konsequenter beim Abschneider alter, kostenträchtiger Zöpfe. Man fragt sich also jedes Mal, wenn man von EDUCAUSE liest: ist das US-spezifisch, oder trifft es auch für deutsche Hochschulen zu? Voilá, anbei die aktuellen TOP10 Themen der amerikanischen Hochschul-IT-Landschaft:

 

Den erklärenden Artikel dazu findet man unter https://er.educause.edu/articles/2022/10/top-10-it-issues-2023-foundation-models. Die drei abstrakten Felder "Führen mit Weisheit", die "Ultra-intelligente Institution" und "Alles ist überall" können wir einmal so übernehmen -- abstrakt genug ist es ja.

Hinter "Führen mit Weisheit" verbirgt sich ein Blick auf die Führungs- und Personalsituation der Hochschul-IT. Zuerst, nicht überraschend, (#1) die Forderung nach Einbezug in die strategische Planung. In Deutschland haben wir schon seit einiger Zeit, auch durch Untersuchungen von Markus von der Heyde, ein ganz gutes Bild über die Ausprägung von CIO-Funktionen in den Hochschulleitungen. Das können wir also unterschreiben. Der Umgang mit Talenten (#3) ist bei uns ebenfalls ein Problem. Hier steht uns zum Einen das deutsche Dienstrecht im Weg, welches marktübliche Bezahlungen deutlich erschwert. Zum anderen sind Aufstiegsmöglichkeiten selten und wenig flexibel. Unter diesen Bedingungen zu führen (#5) ist auch bei uns eine Herausforderung. Zusammengefasst: ja, alle drei Punkte treffen auch bei uns zu.

Die "ultra-intelligente Institution" kümmert sich um den Studienerfolg durch Nutzung von Data Analytics, sowohl innerhalb des Studiums (#4, #7) als auch bei den Bewerbungen (#6). Den Analysen auch Taten folgen zu lassen (#7), ist dabei nicht selbstverständlich. Learning Analytics ist auch bei uns ein durchaus heißes Thema, welches durch das teilweise sehr deutsch diskutierte Thema Datenschutz aber ein höheres Aufregungspotential birgt. Hier ist sicherlich interessant, welche Technologien mit welchem Erfolg in den USA eingesetzt werden -- Vorreiter sind wir da nicht. Interessant ist allerdings, dass die Schulung zu Privacy und Awareness (#2) zugleich als sehr wichtig eingestuft wird. Hier haben wir vermutlich genauso Nachholbedarf wie die amerikanischen Kolleginnen.

Schließlich gibt es unter "Alles ist überall" eine Wahrnehmung auf den Studienort und Arbeitsplatz Hochschule, der nicht so anders ist, post-Covid, als in allen anderen Branchen. Die Grenzen des Arbeitens (#8) und des Lernens (#9) verschwimmen; Menschen arbeiten von zuhause, Studierende tragen ihre digitale Lernumgebung als primäre Informationsquelle zuhause als auch in der Uni mit sich herum.  Anwendungssysteme können auch in der Cloud laufen (#10), nicht mehr nur auf den Servern des Rechenzentrums: eine Chance, kein Fehler.

Im Ergebnis: doch nicht so unterschiedlich. Vielleicht sollten wir uns auch mal mit den Kolleginnen von EDUCAUSE unterhalten?

Zwei neue Empfehlungen zur Digitalisierung der Hochschullehre -- von Ministerien, für Ministerien (1/2)

Im Sommer 2022 waren die deutschen Hochschulbildungsgremien nicht untätig. Zwei neue Empfehlungen wurden veröffentlicht. Im Juli 2022 gab der Wissenschaftsrat seine Empfehlungen zur Digitalisierung in Lehre und Studium heraus. Im September 2022 zog die Kultusministerkonferenz mit ihrem Gutachten zur Digitalisierung im Bildungssystem nach.

Wie die Titel der beiden Reports schon sagen, geht es nicht um die Digitalisierung der Universitätsverwaltung und auch nicht um eine digital unterstützte Forschung. Das ist wieder einmal schade und zu kurz gegriffen. Diese drei Bereiche müssen zusammen gedacht und behandelt werden!

In diesem ersten von zwei Blogposts geht es um das Gutachten der KMK.

Die Empfehlungen der Ständigen Wissenschaftlichen Kommission der KMK für den Bildungsbereich Hochschule sind in drei Bereichen gruppiert. Da in der KMK die Länderministerien über ihr eigenes Vorgehen diskutieren, richten sich die Empfehlungen an die Ministerien, nicht an die Hochschulen und nicht an deren einzelne Lehrende.

Die Stärkung digitaler Kompetenzen bei Studierenden und Dozierenden hätte ich mir gerne vor der Covid-Pandemie thematisiert gewünscht. Faktisch haben wir in den letzten beiden Jahren hier einen großen Sprung gemacht, und ich gehe davon aus, dass die beiden nächsten Abiturientenjahrgänge so viel Erfahrung aus dem Homeschooling mitbringen, dass wir darauf gut aufbauen können. Etwas wohlfeil ist der Ruf nach Fortbildung für Lehrende -- das ist an den meisten Hochschulen längst etabliert, aber es wird zu wenig genutzt. Das liegt auch an der Bequemlichkeit der Lehrenden, aber noch viel mehr an der mangelnden Anrechenbarkeit digitaler Lehre auf das Lehrdeputat. Die meisten Hochschulen können nicht selber entscheiden, wie das Lehrdeputat gestaltet wird. Hier sind die Länderministerien selbst gefragt!

Beim Aufbau technischer, räumlicher, fachdidaktischer und rechtlicher Strukturen sehe ich uns CIOs auf jeden Fall mit im Boot. Aber auch hier hängen wir von den Ministerien ab. Um BYOD  nutzbar zu macht, braucht es WLAN. Das ist dort schwierig zu installieren, wo wir Hörsäle im Inneren von Stahlbetongebäuden aus den 1970ern vorfinden. Davon gibt es leider nicht so wenige, und diese stehen seit Jahren auf der Bauliste der jeweiligen Länder. Auch für den Übergang zwischen dem physischen und dem digitalen Raum brauchen wir Baumaßnahmen, z.B. um Seminarräume mit Videokonferenztechnologie auszurüsten. Dass wir schließlich IT-Personal so bezahlen müssen, wie es am Personalmarkt üblich ist, sollte selbstverständlich sein, daran hindert uns aber das starre Stellenkorsett des öffentlichen Dienstes.

Die Empfehlung zur Entwicklung von Lehr- und Digitalisierungsstrategien gebe ich gerne weiter und verstärke sie sogar. Wir haben uns an der Uni Bayreuth bereits zum zweiten Mal eine eigene Digitale Agenda gegeben, die uns bis 2025 leiten soll. Gleichzeitig haben wir CIOs in Bayern für alle Hochschulen eine Digitalisierungsstrategie erstellt und setzen diese in einer hochschulübergreifenden Kooperation als Digitalverbund um. Die Empfehlung der KMK fokussiert eher auf den Austausch von Lehr- und Lernmaterial (Open Educational Resources); das ist mir zu kurz. Die wirkliche Musik in der Kooperation spielt finanziell in gemeinsamen Verwaltungsprozessen, z.B. im Einkauf, oder in der Zusammenarbeit in der IT-Sicherheit.

Deutsche Unis in der Cloud - was muss noch getan werden?

Die beschleunigte Digitalisierung der deutschen Hochschulen und Universitäten in den Jahren 2020/2021, als Reaktion auf die COVID19-Pandemie, wäre ohne die massive Inanspruchnahme von Cloud-Angeboten nicht möglich gewesen. Lehre über Videokonferenzsysteme wie Zoom, digitale Fernprüfungen mit und ohne Proctoring, gemeinsames Arbeiten über Kollaborationssysteme wie Confluence oder Microsoft Teams fanden quasi über Nacht den Eingang in den normalen Arbeitsalltag. In wenigen Wochen passierte mehr Digitalisierung als in den Jahren davor. Cloud-Anbieter wie Zoom, Google, Microsoft eroberten sich Anteile am Digitalisierungsbudget in viel höherem Maße als jemals vorher geplant. Sehr deutlich wurde in dieser Zeit, dass die digitale Welt vor der Pandemie von einer Realität eingeholt wurde, auf welche die doch recht langsam agierenden Universitäten und deren Verwaltungen in ihren Grundstrukturen nicht vorbereitet waren.

Clouddienste erweitern die bisher in den Hochschulen genutzten und meist von den eigenen Rechenzentren angebotenen IT-Dienste. Sie können schnell und dezentral auf den PCs und Notebooks eingerichtet und von den Hochschulangehörigen genutzt werden. Sie führen nicht zur Anschaffung neuer Großgeräte in den Rechenzentren, wohl aber zur Nachfrage nach Unterstützung der Anwenderinnen und Anwender durch das bestehende IT-Personal. 

Eine Nutzung dieser zusätzlichen Optionen, mit denen die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule verbessert werden soll, ist nur nach grundlegenden, internen Überlegungen möglich. Konnte früher ein Rechenzentrum oder eine IT-Abteilung selbst über die Einführung einer Software entscheiden, so entstehen bei der Nutzung von Cloud-Services strategische Fragen, die nur auf der Ebene einer Hochschulleitung zu klären sind. Die Verlagerung von Teilen der IT-Infrastruktur einschließlich der Datenspeicherung „off-campus“ hat Auswirkungen auf die digitale Souveränität, die Gestaltung von Basisinfrastrukturen oder die Personalentwicklung. Neben neuen Möglichkeiten entstehen unerwartete Abhängigkeiten. Empfehlungen zur konkreten Nutzung von Cloud-Diensten in Hochschulen hat der ZKI e. V. im Jahr 2021 in einem Ergebnisbericht mit konkreten Empfehlungen veröffentlicht. Mit dem Rundschreiben Nr. 26/2021 hat die HRK das Thema aufgegriffen.

Es gibt strategische Fragen, die vor einer Cloudnutzung auf der Ebene der Hochschulleitungen, der CIOs, der Ministerien, Bundesländer HRK grundlegend beantwortet werden müssen. Sie betreffen organisatorische, gesetzliche und finanzielle Rahmenbedingungen.

1. Digitale Souveränität: Die meisten deutschen Hochschulen betreiben ein eigenes Rechenzentrum. Die Gründe dafür sind vielfältig. Während der Pandemie sind Cloud-Dienste dazu gekommen. Bei Cloud-Diensten wird eine Unsicherheit bezüglich der langfristigen Entwicklung der Lizenzgebühren wahrgenommen, sowie eine Abhängigkeit durch eine zunehmende Integration der Cloud-Dienste in den Betriebsalltag (Vendor Lock-In). Die Hochschulen werden in Zukunft auf politischer Ebene abwägen müssen, ob solche Unsicherheiten und Abhängigkeiten in Kauf genommen werden sollen oder eine Bereitstellung von Diensten im eigenen Rechenzentrum grundsätzlich ein souveräner Weg ist.
2. Kooperationsstrukturen: Einen Mittelweg zwischen eigenem Rechenzentrum und Cloud-Diensten kommerzieller Anbieter könnten Private Clouds darstellen. Bei diesen könnte es sich entweder um interuniversitäre Angebote über Landesrechenzentren oder um die direkte Erbringung von Diensten zwischen Hochschulen handeln. Die Entscheidung über eine Kooperation wird zum Teil von den Hochschulen selbst, zum Teil mit den Länderministerien im Dialog zu treffen sein. Damit stellt sich auch die Frage nach der institutionellen Gestaltung der Kooperation. Das Bundesland Bayern versucht, durch Gründung eines Digitalverbundes (vgl. Art 6(5) des Hochschulinnovationsgesetzes) diese Kooperation als gesetzliche Aufgabe zu etablieren und die Fragen gemeinschaftlich über alle Hochschultypen hinweg anzugehen.
3. Steuerliche Aspekte der Kooperation: der Bezug von IT-Diensten unterliegt der Umsatzsteuer, sofern es sich nicht um Wissenschaft handelt. Dies betrifft kommerzielle Cloudangebote (Microsoft 365, Zoom), aber je nach Ausgestaltung auch interuniversitäre Angebote über die o.a. Kooperationsstrukturen. Sofern hier keine steuergesetzliche Vorkehrung getroffen wird, z.B. dass Kooperation zwischen Hochschulen eine öffentliche Aufgabe darstellt, wird ein IT-Dienst über eine Kooperation ggf. bis zu 19% teurer sein als die Erbringung des gleichen Dienstes über ein eigenes Hochschulrechenzentrum.
4. Beschaffung: die bisherigen Wege der Beschaffung von IT-Diensten sind auf den Betrieb eigener Hochschulrechenzentren ausgerichtet. Im DFG-Programm „Großgeräte der Länder“ werden sie hälftig mit Bundesmitteln bezuschusst. Daher gibt es keine Anreize für die länderfinanzierten Hochschulen, Clouddienste als Ersatz zu betrachten, wenn sie diese voll bezahlen müssen.
5. Unterstützungsstrukturen: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind daran gewöhnt, bei kommerziellen Rechenzentren, Netz- und Cloudbetreibern 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche Hilfe anfordern zu können. Diese Unterstützung können kleine bis mittlere Hochschulen nicht leisten. Was bedeutet dies für zukünftige Personalplanungen?
6. Nachhaltigkeit: In zunehmendem Maße muss die eigene IT-Bereitstellung klimatechnisch verbessert werden. Für das Bundesland Bayern hat eine erste Untersuchung einen zweistelligen Millionenbedarf an notwendigen Baumaßnahmen ergeben, um den Klimazielen von Land und Bund bezüglich der bestehenden Hochschulrechenzentren gerecht werden zu können. Sollen diese Investitionen noch getätigt werden, wenn doch „alles in die Cloud geht“?
7. Die Suche nach gesetzlichen Rahmenbedingungen bezüglich der notwendigen Cloud-Nutzung in einem europäischen, besser innerdeutschen Rechtsrahmen ist offensichtlich. Die Zoom-Bereitstellung des DFN über die Telekom-Cloud zeigt einen innerdeutschen Weg für personenbezogene Daten von Studierenden und Forschenden, die NFDI für Forschungsdaten. Die cloudbasierte Durchführung von Online-Hochschulwahlen ist in vielen Ländern aber noch nicht möglich und Gegenstand laufender rechtlicher Diskussionen.

Mit Blick auf diese Fragen ist es notwendig, die zuverlässige und nachhaltige Bereitstellung von IT-Diensten hybrid zu betrachten und in jede Richtung Voraussetzungen zu schaffen. Ziel muss es sein, aus Steuermitteln aufgebaute und unterhaltene IT-Infrastrukturen für Hochschulen effizient zu betreiben.

Nächste Ausfahrt: Digitalisierungsstrategie

Wie ich in einem früheren Post schon geschrieben habe, scheint mir die Verkürzung von "Digitalisierung der Universität" auf "Digitalisierung der Lehre" zu kurz gesprungen. Und dazu muss man nicht auf das Humboldtsche Ideal zurückgreifen, sondern sich schlicht und einfach anschauen, womit sich die Mitglieder einer Universität die meiste Zeit beschäftigen -- an vielen Universitäten ist es die Forschung. 

Sicher, die Professorinnen gehen (in Vor-Corona-Zeiten) mindestens einmal am Tag in den Hörsaal, die Mitarbeiterinnen bereiten Folien vor und betreuen Seminararbeiten, und das Sekretariat verkauft Skripten und nimmt Anträge auf Auslandsanerkennungen entgegen. Diese Tätigkeiten ändern sich nicht, von Semester zu Semester, von Tag zu Tag ein ähnlicher Ablauf. Hunderte solcher Vorgänge in einem Monat in einem Lehrstuhl, Tausende in einer Fakultät, Hunderttausende in einer Universität. Man könnte also auf die Idee kommen, dass diese (repetitiven) Tätigkeiten der Grund für die Existenz der Universität sind -- und könnte nicht falscher liegen.

Denn eigentlich treibt die Forscherinnen und Forscher die Suche nach dem Kreativen, dem Innovativen, der Erkenntnis. Die nächste Entdeckung, das Laborergebnis, die wissenschaftliche Diskussion, die Publikation ist das Mittel, mit dem man weiterkommt.

Wenn wir Digitalisierung nur als Mittel der effizienteren Durchführung des Bestehenden verstehen: wenn wir eigene Präsenzvorlesungen mit digitalen Videos ergänzen, Forschungsdaten statt auf eigenen Servern in einer nationalen Cloud speichern, MBA-Kurse global in englischer Sprache anbieten -- wo ist da die Strategie? Es ist eine digitale Erweiterung des Gleichen, ein Schritt in eine internationale Arena, deren Spielregeln wir verstehen müssen, bevor wir es sinnvoll nutzen können.

Durch die Digitalisierung ändert sich vieles -- auch für die Hochschulstrategie. Universitäten mit exzellenter, öffentlichkeitswirksamer Grundlagenforschung können Aus- und Weiterbildung in diesen Bereichen monetarisieren. Universitäten mit einem beeindruckenden Campus schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl, welches Alumni noch nach Jahrzehnten inspiriert. Viele Forschungsergebnisse und Lehrinhalte transportieren sich über das Internet -- je nachdem, ob sich eine Hochschule als Sender oder Empfänger dieser Inhalte transportiert, muss sich die eigene Strategie anpassen. 

Man kann viel Geld für die Digitalisierung der Universitäten ausgeben; aber es sollte strategisch an der richtigen Stelle ausgegeben werden. Ich bezweifle, dass dieses Geld in der digitalen Lehre gut aufgehoben ist.

Digitalisierung und die Forschungsstrategie einer Universität

 Wenn es um "Digitalisierung" und "Hochschule" geht, ist die Überlappung meistens beim Begriff der "Digitalen Lehre" zu verorten. Es gibt viele Konferenzen und Workshops, Arbeitsberichte und Reports, Bücher und Zeitschriftenartikel über die Frage, wie digitale Lehre in der Zukunft zu gestalten wäre. Die Covid19-Pandemie hat der digitalen Lehre eine Beschleunigung verpasst, die ohnegleichen ist. Konzepte wie Flipped Classroom mit voraufgezeichneten kurzen Vorlesungseinheiten und anschließenden Präsenzübungen im Vorlesungssaal eignen sich besonders für eine hybride Lehre. Aus der Not eine Tugend machend, wurden sie von vielen Lehrenden ab dem Sommersemester 2020 umgesetzt -- nach einem Vorlauf von fast 20 Jahren, in denen diese Lehrformate zwar propagiert, aber nur langsam angegangen wurden.

Bei aller Begeisterung über diese Erfolgsgeschichte der digitalen Lehre wird aber häufig verdrängt, dass die Digitalisierung auch andere Handlungsfelder einer Universität betrifft.Gerade die Digitalisierung der Forschung ermöglicht viel Neues, kann aber auch bisherige vermeintliche Gewissheiten bedrohen. Genauso wie bei den MOOCs in der digitalen Lehre muss man hier aber genauer hinsehen und die strukturellen Veränderungen der Digitalisierung verstehen. Ab 2012 wurde die Ablösung von Universitäten durch die MOOCs postuliert, was mit gutem Grund bis heute nicht stattfindet -- aber die Erkenntnisse aus der Gestaltung von MOOCs haben durchaus einen positiven Effekt auf die aktuellen Flipped Classroom-Konzepte zur Bewältigung der Pandemie gehabt. 

In ähnlicher Art und Weise wird die Schaffung digitaler Forschungsinfrastrukturen zu Veränderungen führen. Eine globale Vernetzung in der Forschung ist seit dem Mittelalter üblich, Forschende sprechen, schreiben und lesen in der jeweiligen lingua franca der Wissenschaft (erst Latein, heute Englisch). Der erste Schritt war daher die Ausweitung der Kommunikationsreichweite und -geschwindigkeit durch Email, damit Forschende einfacher miteinander sprechen können. In und nach der Pandemie scheint dies gerade noch durch die Erweiterung wissenschaftlicher Konferenzen und Treffen in Präsenz durch digitale Formen zu werden, die keinen Reiseaufwand erfordern ergänzt zu werden.

Der zweite Schritt war die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und eine schnellere Rezeption durch Open Publication auf Webseiten wie arXiv. Damit können Forschungsergebnisse fast in Echtzeit miteinander geteilt werden, ohne auf lange Publikationszeiten bei Wissenschaftsverlagen Rücksicht nehmen zu müssen. Wissenschaftliche Qualitätsbewertungen finden sich in den Kommentaren zu den Artikeln, der Impact der eigenen Forschung bemisst sich an den Lese- bzw. Downloadzahlen, die sehr einfach zu messen sind. Der Zugang zu dieser Art von Forschung ist unbeschränkbar - nicht durch die Budgets der Universitätsbibliotheken, nicht durch Wissenschaftsorganisationen oder Regierungen.

Der dritte Schritt wird eingeleitet durch die Schaffung von Forschungsinfrastrukturen wie der deutschen NFDI, der australischen RDI oder der amerikanischen CSSI. Hier können nicht nur Forschungsresultate abgespeichert werden, sondern Meßdaten, Umfrageergebnisse, Bilder, Texte und Grafiken. Dies erlaubt ein direktes gemeinschaftliches Arbeiten in kleinen oder großen Teams, wie bei der Zusammenstellung des ersten Bildes eines Schwarzen Loches. Die lokale Verortung der Forschenden tritt hierbei vollständig in den Hintergrund, außer für die Generierung der Rohdaten z.B. in einem Labor. Die Ergebnisse dieser Forschung erscheinen an einer beliebigen Stelle in der Welt der Wissenschaft und sind höchstens in einer langen Autorenliste mit der Affiliation (der Hochschule, an der die Wissenschaftlerin angestellt ist) in Verbindung zu bringen. Darüber hinaus passiert viel spannende Forschung durch eine Verbindung der Daten innerhalb der Infrastruktur, welche überhaupt nur möglich ist, wenn die Forschungsdaten das enge Korsett der eigenen Hochschule verlassen.

Diese drei Schritte, konsequent zu Ende gedacht, bedeuten einen immensen Bedeutungsverlust von lokalen Universitäten. Die Affiliation einer Wissenschaftlerin oder eines Wissenschaftlers trägt zu deren Renommee bei, ist aber für die tatsächliche Durchführung von Wissenschaft nur dort von Bedeutung, wo es um den Zugang zu physischen Forschungsmöglichkeiten wie Laboren, oder den Zugang zu exzellenten Studierenden geht. Hier geraten regional aufgestellte Hochschulen schnell an ihre Grenzen, denn der Wettbewerb um Köpfe und Budgets ist global. Mit der Ausnahme von wenigen spezifischen Forschungsressourcen gibt es aber auch keinen Grund für Forschende, einer Affiliation treu zu bleiben -- Labore und Studierende gibt es überall. Für Hochschulen ergibt sich daraus ein teuflischer Kreislauf in der Wissenschaftskonkurrenz, ohne dass ein positives Ende in Sicht scheint.

 

Online-Prüfungen - Anforderungen und erste Erfahrungen

Mit Beginn der Corona-Krise im März 2020 wird klar, dass die zunehmende Online-Lehre die Frage nach sich zieht, ob wir auch Prüfungen als Online-Prüfungen anbieten müssen. Und das Thema stellt sich nicht erst am Ende des Sommersemesters, sondern umfasst auch gleich die letzten Klausuren des Wintersemesters und die Nachholklausuren zum Anfang des Sommersemesters. Die Universität Bayreuth hat daher sehr schnell die Einführung einer Softwareunterstützung beschlossen, um überhaupt die technischen Möglichkeiten zu schaffen, Online-Prüfungen durchzuführen. In diesem Moment waren die rechtlichen und organisatorischen Anforderungen noch nicht geklärt, aber uns war es wichtig, im Zweifelsfall überhaupt etwas anbieten zu können. Die von uns eingesetzte Lösung ist Wiseflow und unsere Einführungsphase (die ein Mitarbeiter passenderweise "Projekt Helter Skelter" betitelte) ging von Ostern bis Mitte Mai -- 4 Wochen für einen Prozess, der laut Anbieter ansonsten 4-6 Monate dauert.

Ab Ende Mai bis Mitte Juni haben wir in der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät insgesamt 10 schriftliche Online-Prüfungen angeboten, alternativ zu gleichzeitig durchgeführten Präsenz-Prüfungen auf dem Campus. Die Erfahrungen aus dieser Durchführung möchte ich hier einmal kurz darstellen.

Zwei wesentliche Anforderungen an Online-Prüfungen sind Chancengleichheit und Rechtssicherheit. Chancengleichheit hilft den Studierenden im Moment des Klausurschreibens, Rechtssicherheit hilft der Hochschule bei Zweifeln im Nachgang der Klausurbewertung. Beide Anforderungen sind miteinander verknüpft.

Chancengleichheit haben wir dadurch erreicht, dass wir die Online-Prüfung und die Präsenzprüfung in identischer Weise durchgeführt haben. Beide Prüfungen finden zur gleichen Zeit und mit den gleichen Fragen statt, jeweils im Open-Book-Format. Damit ist die einzige Unterscheidung zwischen beiden Formen die Ausreichungsform (Papier oder Digital) und die Ausgestaltung der Aufsicht. Bei den Präsenzprüfungen, die wir wegen der Abstandsregelungen über mehrere Räume verteilen müssen, ist die Beachtung der Hygienevorschriften neu dazugekommen. Das Team bei den Onlineprüfungen muss auch technische Fragen lösen können.

Die Playlist der Hochschullehrenden

Die Verfügbarkeit aller Arten von Informationen auf dem Internet bringt uns zu einer neuen Rolle der Professorinnen und Professoren in der Hochschullehre. Sie werden zu vertrauenswürdigen Vermittlern für den Wissenserwerb.

Wenn ich als Professor für Vorlesungen neue Lehrmaterialien vorbereite, suche ich selbstverständlich auch auf dem Internet nach passenden Grafiken, Fallstudien, Videos und anderen Informationen. Es ist immer wieder erstaunlich, welches Material sich dort findet -- es geht von unglaublich gut aufbereiteten Materialien (z.B. den TED-Talks von Hans Rosling, die man nahezu uneditiert und in voller Schönheit übernehmen kann) bis hin zu politisch einseitigen, eingefärbten oder schlicht falschen Informationen. Mit meinem Wissen und meiner Erfahrung nehme ich aus diesem Heuhaufen die fundierten und glaubhaften Medien heraus und präsentiere sie meinen Studierenden in der Vorlesung.

Je mehr externes Material ich in dieser Art einbinde, desto mehr erzeuge ich eine Playlist. In einem früheren Post hatte ich ja schon einmal die Musikanalogie bemüht, hier ist es ähnlich. Meine Studierenden bringen mir als Dozenten eine Art Grundvertrauen entgegen, dass die "Musik", die ich spiele, sie in ihrem Wissenserwerb weiterbringt.

*Früher* war die Dozent*in eine "single source of truth", ein "gatekeeper", der/die exklusive Informationen aus der Welt der Wissenschaft in die Lehrewelt übertrug. Früher war nur meine Musik zu hören, die ich selber gespielt habe. Neben dieser Quelle gab es die Bibliothek, ebenfalls durch eine Gatekeeper*in kuratiert, mit weiterführender Literatur.

Diese Welt hat sich verändert. Ähnlich wie beim Übergang von redigierten Enzyklopädien zur unredigierten Wikipedia muss sich damit auch die Rolle der früheren Gatekeeper verändern. Wir Professor*Innen müssen beim Versuch, unser Wissen zu teilen, ein anwachsendes Grundrauschen gefährlichen Halbwissens übertönen. Von allen Seiten und sogar während der Vorlesung strömen auf unsere Studierenden ungefilterte Musik, Texte und Bilder zu genau den Themen ein, die wir akribisch vorbereitet und sauber mit Zitaten unterlegt lehren wollen.

Was muss ich tun? Meine schöne Musik gegen das immer lautere Rauschen stellen und selber lauter werden, pointierter, meinungsstärker, zugespitzter, damit ich gehört werden? Damit vielleicht weniger ausgewogen und weniger wissenschaftlich? Das kann es nicht sein.

Als meine Aufgabe sehe ich jetzt vielmehr, aus den verfügbaren Musikstücken (= Informationen aus aller Welt) eine Playlist für die Studierenden zusammenzustellen. Diese Playlist ist kuratiert, ihr kann gefolgt werden, sie kann gelikt werden, sie bringt meine Studierenden einem Thema näher -- in einem für sie begreifbaren, natürlichen Prozess, der offensichtlich auch in anderen Bereichen Fuß fasst.

Wir müssen nur das not invented here-Syndrom bewältigen. Das gibt es auch bei Professoren, aber das wird ein anderer Post.

Forschungsdaten und die Rolle kleiner Universitäten

Viele wissenschaftliche Einrichtungen bereiten sich gerade auf die Ausschreibung zur Nationalen Forschungsdateninfrastruktur vor (Mehr dazu gibt es bei der DFG und bei forschungsdaten.org). Es stellt sich aber doch die Frage, was für die kleinen Universitäten in diesem Spiel zu gewinnen und was zu verlieren ist.

Auf der positiven Seite wird eine NFDI den Universitäten Arbeit abnehmen, indem weniger Ressourcendruck in den eigenen Rechenzentren und Bibliotheken erzeugt wird. Derzeit speichern wir alle Forschungsdaten intern ab und benötigen dafür Speicherplatz, den wir vom Sitzland finanziert bekommen. Für DFG-Anträge ist es mittlerweile notwendig, eine Forschungsdaten-Policy abzugeben, aber die dafür notwendige Infrastruktur kann nicht aus dem Projekt bezahlt werden -- sie muss bereits an der Universität vorhanden sein.

Das Bundesland zahlt also diese Informationstechnologie, als Voraussetzung, an der Forschung teilnehmen zu können. Es geht aber wie immer nicht nur um die Hardware. Viel wichtiger für den Umgang mit Forschungsdaten sind die Gewährleistung von Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität der Daten. Dies wird durch mit Personal betriebene IT-Sicherheit des Universitätsrechenzentrums sichergestellt, auch dies eine Infrastrukturaufgabe. Wer Forschungsdaten ablegt, hat auch Fragen und Bedürfnisse: damit braucht es eine Hotline für Forschende, die immer dann arbeitet, wenn auch die Wissenschaftler arbeiten -- also immer...

Wenn die Repositorien in der NFDI also von jemand anders als von uns Universitäten betrieben werden, sparen wir diesen Aufwand und die damit verbundenen Kosten. Da die NFDI-Konsortien sich gerade entlang von Fächern organisieren, können im besten Fall die Fragen und Bedürfnisse der Forscher bezüglich des Umgangs mit dem Repositorium durch Fachwissenschaftler beantwortet werden, was wahrscheinlich inhaltlich besser ist als die Betreuung durch unser technisches Personal.

Gibt es also auch eine negative Seite? Wie immer, ja. Diese findet sich weniger im operativen Umgang, sondern in der Frage der strategischen Behandlung durch die Universitäten.

Durch die Speicherung der Daten außerhalb der Universitäten werden wir den operativen, möglicherweise auch den rechtlichen Zugang zu Forschungsdaten an eine andere Körperschaft übergeben. Zum Einen stellt sich damit die Frage, wer die Früchte der einzelnen Forschungsdaten ernten darf, zum anderen die Nutzungsrechte an dem Repositorium insgesamt.

Ad 1: Während man natürlich immer die einzelnen Forschungsdaten als Urheber selbst verwenden darf, kann es wie bei den Verlagen ein Nutzungs- und Weiterverkaufsrecht geben. Vermutlich wäre dies die Gegenleistung für eine kostenlose Speicherung der Daten im Repositorium.

Ad 2: Weit interessanter wird aber natürlich Big Data. Wir können derzeit nur vermuten, welche Forschungsmöglichkeiten es geben wird, wenn wir sehr viele Forschungsdaten an einem Ort durchsuchbar und aggregierbar machen können. Diese Auswertungsmöglichkeiten werden zu aller erst dem Repositorium und seiner es verwaltenden Organisation offen stehen. Vermutlich ist dies der größte Schatz, den es wissenschaftlich in diesem Bereich zu heben gilt. Wenn Sie eine Max-Planck- oder Helmholtz-Einrichtung sind, welche ein Fachrepositorium betreibt: das ist Ihr Lohn. Wenn Sie eine Universität sind, die Einzeldaten in ein solches Fachrepositorium hochlädt: das wäre Ihr Preis gewesen...

Aber vielleicht kommt alles anders und schlaue HochschulmanagerInnen machen gute Kooperationsverträge...

Die post-digitale Universität

Digitalisierung ist ein Begriff, der einen Verlauf beschreibt. So wie Bewegung oder Veränderung.

Es beginnt bei einem Istzustand, von dem aus man bewegt, verändert oder digitalisiert, und endet hoffentlich bei einem erwünschten Sollzustand. Man bewegt sich -- von Zuhause zur Arbeit, von A nach B, von einer alten Position weg. Man verändert etwas -- die Möbel vom Wand zum Fenster, die eigene Haltung zum Sport, die Inhalte einer alten Vorlesung. (Man digitalisiert -- sich? etwas?)

Wir digitalisieren eine Universität.

Es gibt (oder gab) also einen nicht-digitalen Ist-Zustand, der als alt, unflexibel, aufwändig, nicht effizient und nicht effektiv angesehen wird. Digitalisierung ist der Prozess, der uns von diesem Zustand wegführt. Manchmal in gerader Linie, sehr häufig schlängelnd, vor und zurück, insgesamt aber nach vorne, in die Zukunft. Irgendwann (?) erreichen wir den zu Anfang gewünschten Zustand -- digital diejenigen Prozesse, die wir wollen; nicht digital, vieles andere (z.B. Lehre mit echten Menschen auf einem echten Campus).

Und dann?

Nehmen wir einmal an, wir haben alles. Forschungsdatenmanagement als Rückgrat für unsere Forscherinnen und Forscher: von elektronischen Laborbüchern über Datenrepositorien zu Open Access Journalen. Digitale Lehre in ganzer Schönheit: Flipped Classroom, MOOCs, Learning Analytics, funktionierendes Campus Management. Was werden die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, was die Dozentinnen und Dozenten damit anfangen? Wird alles anders?

Wer forscht, möchte eigentlich in Ruhe gelassen werden und sich darauf konzentrieren. Im Humboldtschen Sinne möchte man gleichzeitig in der Lehre mit Studierenden diskutieren, sie einladen in seine eigene Wissenschaftswelt und sie dadurch teilhaben lassen. Ihre Kreativität und Neugier soll die eigene Leidenschaft befruchten, ein Funke soll überspringen und die nächste Generation an die Wissenschaft heranführen. So macht Wissenschaft in Forschung und Lehre Spaß.

Das galt vor der Digitalisierung und nach der Digitalisierung immer noch. Informationstechnologie (Tools, Apps) ist kein Selbstzweck und wird dort am besten angenommen, wo sie im Hintergrund, ruhig und störungsfrei läuft. Manchmal vergessen wir das und schauen zu sehr auf die Technologie -- derzeitiger Hype: die Einbindung von Blockchain. Die post-digitale Universität wird sich dadurch auszeichnen, dass sie als Plattform, Backbone, Infrastruktur funktioniert, so wie Strom und Telefon.

Das heißt aber auch, dass wir jetzt anfangen müssen, Strategien für die post-digitale Universität zu entwickeln, die Technologien als gegeben, präsent und verfügbar annimmt. Und sich dann überlegt: wie soll meine Universität im Jahr 2030 aussehen?

Ist deutsche Universitätslehre Robot-Proof? (Teil 1)

Ich habe im Urlaub gerade ein Buch eines amerikanischen Universitätspräsidenten über die Zukunft der Hochschulbildung gelesen (danke an Christian Germelmann für den Link!). Joseph E. Aoun ist Präsident der Northeastern University in Boston, das Buch heisst "Robot-Proof" (daher auch der Titel dieses Posts) und ist bei MIT Press erschienen. Das Buch ist quasi die Langversion mehrerer Artikel, z.B. in der Washington Post vom Oktober 2016 und im Chronicle of Higher Education vom Januar 2016.

Aoun schreibt über die Notwendigkeit, Studierende so auszubilden, dass ihre Berufsprofile möglichst nicht von einer Künstlichen Intelligenz übernommen werden können. In dem Buch stellt er einige Beispiele für Aktivitäten seiner eigenen Universität vor. Er strukturiert in Literacies (im Bologna-Sprech für uns vielleicht: Kenntnisse) und Cognitive Capacities (Fähigkeiten).

Literacies sind Technological Literacy, Data Literacy und Human Literacy. Diese sind in jedem Studiengang zu verorten und stellen fundamentales Wissen dar, ohne welches man im zukünftigen Berufsleben nicht mehr weiterkommt. Technological und Data Literacy sind für ihn zwei verschiedene Dinge, Technological ist eher Programmierung und Data ist der Umgang mit Datenmengen aus einer Anwenderperspektive. Human Literacy beschäftigt sich mit Interkulturalität und Diversität, was wohl in den USA noch mehr zu kurz kommt als bei uns. Für mich sind Literacies damit gedanklicher Teil einer Studium Generale-artigen Struktur im Bachelorstudium. In Deutschland am Weitesten ist hier wohl die Lehrstruktur des Komplementärstudiums am College der Universität Lüneburg.

Konkret müssten (1) Programmier- und Software Engineering-Kenntnisse übergreifend durch spezielles Lehrpersonal des Mittelbaues angeboten werden, vielleicht in Erweiterung bestehender Angebote aus einer Informatik heraus. Das kann relativ allgemein geschehen. Bei (2) Data Literacy müssten je nach Wissenschaftsdisziplin spezifischere Angebote gemacht werden, Labordaten der Naturwissenschaften, Simulationen in den Ingenieurwissenschaften, Umfragen in den Wirtschaftswissenschaften und Interviews in den Sozialwissenschaften etc. sind doch spezifisch. Für (3) Human Literacy könnten all jene Kurse zusammengefaßt werden, die an Universitäten im Bereich Gender, Diversität, Interkulturalität meist ohnehin schon existieren.

Die Capacities sind Critical Thinking, Systems Thinking, Entrepreneurship und Cultural Agility. Jedes Thema für sich könnte schon das Fundament für einen eigenen Masterstudiengang sein, aber Aoun plädiert für das Einbauen in bestehende Studienprogramme (Für Deutschland übersetzt wahrscheinlich ein Teil eines Masterstudiums, in den USA in den letzten beiden Jahren eines vierjährigen Bachelorprogramms). Mehr dazu im zweiten Teil.

Hochschulforum Digitalisierung - Rückblick und Ausblick

Letzten Donnerstag war das Hochschulforum Digitalisierung auch schon wieder vorbei. Naja, nicht ganz, denn es geht noch bis 2020 weiter. Die bisherigen themenorientierten Arbeitsgruppen, die mit hohem Aufwand sehr interessante und hilfreiche Arbeitspapiere zum Thema Digitalisierung der Lehre erstellt haben, haben jedoch ausgedient. Sie werden ersetzt durch Aktivitäten wie Konferenzen und direkte Beratung, die näher an der Nachfrage aus den Hochschulen sind. So ist jedenfalls der Plan.

An dieser Stelle bietet es sich also an, kurz innezuhalten und die Ergebnisse des HFD zu sichten. Im Bereich der Digitalisierung der Lehre ist über die letzten 4 Jahre alles geschrieben und diskutiert worden, was in diesem Bereich zu besprechen war (hatte ich schon die tollen Arbeitsberichte erwähnt?). Hier gibt es einen reichen Schatz an Erfahrungen und "best practices", die an interessierte Hochschulleitungen weitergegeben werden können, sofern diese digitale Lehre als Teil ihrer Strategie wahrnehmen wollen.

Es gibt da diesen Witz von dem Mann, der vor dem Haus seinen Haustürschlüssel verloren hat. Er sucht auf dem Bürgersteig unter der Straßenlaterne und findet nichts. Ein anderer Mann kommt vorbei und fragt, wo er den Schlüssel verloren hat. "Da drüben, im Dunkeln" sagt der Erste. "Aber warum suchen Sie dann hier?" "Hier ist Licht".

Genau hier liegt der Hund begraben. In meiner eigenen Universität betrachten wir die Digitalisierung als umfassendes Phänomen, welches eine Transformation von Forschung, Lehre, Third Mission, Verwaltung, also den gesamten Optionskranz für eine Hochschulstrategie bewirken kann. Sich hier Digitalisierung der Lehre als Einzelproblem herauszugreifen, springt zu kurz. Ich verstehe ja, dass für HAWs, Fachhochschulen, Weiterbildungseinrichtungen etc. Digitalisierung nur über die Lehre funktioniert. Aber das Problem der Universitäten wird vom HFD bisher nicht addressiert.

Für alle diejenigen Kolleginnen und Kollegen in den Hochschulleitungen, deren strategische Überlegungen in diesen Wochen auf die Worte Excellenzcluster, Innovative Hochschule oder 1000-Professuren-Programm hören, ist Digitalisierung der Lehre ein Problem geringer Priorität. Unsere Fragen kreisen um die Themen Forschungsdatenmanagement, Forschungsinfrastrukturen, Open Science Cloud und welche Rolle diese in der Definition zukünftiger Forschung einnehmen. Wie sieht Forschung im 21. Jahrhundert aus, wo kommen die Forschungsdaten her und wo gehen Sie hin? Wie arbeiten unsere Wissenschaftlerinnen weltweit mit anderen zusammen? Wie schaffen wir es, dass unsere Universitäten digital international sichtbar werden und exzellente Nachwuchswissenschaftlerinnen (nicht nur Studierende!) anziehen?

Nicht dort wo es schon hell ist, sondern im Dunklen wird es interessant. Digitale Lehre ist ein Ergebnis strategischer Überlegungen, nicht der Ausgangspunkt. Digitale Forschung zieht Digitale Lehre nach sich. Curriculum Development als Teil einer Hochschulstrategie, Peer-to-Peer-Beratung für Change Management und Organisationsentwicklung, Internationalisierung als bewußte Entscheidung einer Hochschule startet nicht bei einem Problem "Lehre", weil es das in der Form nicht gibt. Zu diesen strategischen Punkten hat das HFD bisher noch wenig geliefert. Ich hoffe, das kommt noch, bis 2020 ist ja noch ein bisschen Zeit.

E-Science: Informatik ist Muss als Grundlage für alle Wissenschaften

Albert Einstein nutzte eine Kreidetafel. Heutige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler brauchen Informatik.

In den Erd- und Umweltwissenschaften liefern Satelliten und Sensornetzwerke kontinuierlich massive Datenströme. Von den Sentinel-Satelliten des Europäischen Copernicus-Programms werden beim Deutschen Fernerkundungsdatenzentrum (DFD) bis zu zehn Terabyte pro Tag archiviert und verarbeitet. Am Deutschen Klimarechenzentrum (DKRZ) wird durch Klimasimulationen ein jährliches Datenwachstum von etwa 75 Petabyte erzeugt.

Lebenswissenschaften wie Molekularbiologie, Biomedizin oder Lebensmitteltechnologie können durch die Untersuchung molekularer Prozesse auf der Basis von Genom-Daten ein neues Verständnis von Lebensvorgängen erreichen. Dies kann zu maßgeschneiderten Therapien in der Medizin führen oder die Züchtung robuster und ertragreicher Nutzpflanzen ermöglichen. Die dafür notwendige Datenmenge ist allein im European Bioinformatics Institute (EBI) von 15 auf 25 Petabyte im Jahr 2015 angestiegen.

Um die Datenmengen aktueller Forschung verarbeiten zu können, stellt z.B. die European Grid Infrastructure (EGI) 530,000 logische CPUs, 200 Petabyte Festplattenspeicher und 300 Petabyte Bandlaufwerke zur Verfügung. Diese Ressourcen werden gemeinschaftlich von 350 Rechenzentren in 56 Ländern der Welt betrieben. EGI ist nur möglich durch leistungsfähige Datenbanken, schnelle Rechnernetze und hohe Parallelität.

Die Ergebnisse der Informatik verändern in allen Wissenschaftsbereichen technologische Rahmenbedingungen und die Art und Weise wie Forschung durchgeführt wird. Sie verändern damit auch Kostenstrukturen und schaffen verbesserte Grundlagen für Forschung und Innovation. Studien zeigen, dass der Mehrwert einer effizienten IT-Infrastruktur um das Zwanzigfache höher sein kann als deren operationelle Kosten.

Der digitale Dualismus und die Mensa

Aus dem sehr lesenswerten Buch von Eduard Kaeser: "Trost der Langeweile", S.36:

"[...] die Gleichung "offline = real" ist grundfalsch. [...] Diese Einsicht ist so umwerfend neu nicht, aber dennoch aufschlussreich. Denn sie unterstreicht den fundamentalen Punkt: es gibt nicht eine Welt des Physischen und eine Welt des Digitalen. Es gibt eine einzige Welt, in der Atome und Bits Platz haben. [...] Die "Mischexistenz" ist der Normalzustand. Wer am Morgen zu Kaffee und Gipfeli auf dem Tablet liest, exemplifiziert diesen Normalzustand in seiner vollen Banalität: er nimmt sowohl Atome als auch Bits zu sich."

Wie wahr. Eine digitale Universität hat keine Mensa. Aber in meiner Bayreuther Mensa sitzen die Studierenden mit Tablets in der Hand und diskutieren.

Warum die Universitäten die Digitalisierung nicht der Wirtschaft überlassen können

Das Schlagwort von der „digitalen Revolution“ ist zum Inbegriff für alle diejenigen Veränderungen geworden, welche die allgegenwärtige Verfügbarkeit von Informationstechnologie und Internet in unser persönliches Leben, unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaftstätigkeit bringt. Sind Universitäten ein besonders geeigneter Ort, um sich vertieft mit dem Thema Digitalisierung auseinanderzusetzen? Unbedingt. Der Autor und Satiriker Douglas Adams, bekannt durch das Buch „Per Anhalter durch die Galaxis“, hat unsere menschlichen Reaktionen auf neue Technologien einmal so zusammengefasst:

• Alles, was in der Welt ist wenn wir geboren werden, ist normal, alltäglich und gehört zum natürlichen Lauf der Welt.
• Alles was erfunden wird wenn wir zwischen 15 und 35 sind, ist neu, aufregend, revolutionär, und man kann vermutlich eine Karriere darauf aufbauen.
• Alles was nach unserem 35. Geburtstag erfunden wird, steht gegen die natürliche Ordnung der Dinge. 

Wenn wir auf unseren Campus sehen, welche Menschen treffen wir bei uns an? Die meisten von ihnen sind vermutlich zwischen 15 und 35 Jahre alt. Sie alle sind interessiert an Neuem, Aufregendem und Revolutionärem – denn sonst wären sie nicht hier an der Universität. Und eine Karriere suchen sie auch, ob in der Wissenschaft oder außerhalb der Universität. Die Universität kann ein Rüstzeug mitgeben, eine Struktur lehren, den Umgang mit den Technologien einüben lassen. Wenn die Digitalisierung nicht auf unserem Campus zuerst etwas Neues schafft – wo denn dann?

Warum Digitalisierung ein zentrales Thema für Universitäten ist

Das Thema Digitalisierung nimmt derzeit breiten Raum in den Wirtschaftsteilen und Feuilletons, in Festreden und politischen Agenden ein. Dabei geht es vor allem um die Selbstverständlichkeit, mit der wir Mobiltelefone, Wikipedia, Navigationssysteme, Facebook und Google in unseren Alltag integrieren. Diese Technologien verändern unmerklich unseren alltäglichen Umgang miteinander. Wen wir als Freund bezeichnen, wem wir vertrauen, woher wir glaubhafte Informationen bekommen und von wem wir lernen, ist kein Thema von Automatisierung oder Industrie 4.0 – aber es ist zentral für die Digitalisierung. Der Informationsraum, der uns umgibt, wird ein sozialer Handlungsraum: Wir kommunizieren, befreunden, verlieben und streiten uns dort, wir diskutieren Ideen, folgen Themen und bieten selber Wissenswertes an. Verglichen mit früher, ohne Internet, wird unsere Umgebung größer, komplexer und unübersichtlicher – auch risikoreicher. 

Aber dieser Informationsraum bietet zugleich Chancen und neue Möglichkeiten: für Lernende und Studierende, Innovatoren und schöpferische Zerstörer, Unternehmensgründer und Unternehmungslustige. Innovationen, die aus der Digitalisierung hervorkommen und uns beeindrucken, schöpfen ihre gestalterische Kraft daraus, wie sie Menschen zusammen bringen und es ihnen ermöglichen, sich miteinander zu vernetzen.

Gerade auch in diesem Sinne will die Universität Bayreuth ein Zentrum für Innovationen sein: ein Ort, der Menschen mit verschiedensten Talenten, Interessen und Lebensentwürfen verbindet und fördert und dafür eine leistungsfähige Infrastruktur bereitstellt. In diesem Blog möchte ich deutlich machen, welche erfolgreichen und vielversprechenden Entwicklungen in Forschung und Lehre daraus hervorgehen können.