Szenarien des Wissenschaftsrats und ihre Auswirkungen auf die IT der Hochschulen

Der Wissenschaftsrat hat im Februar 2026 ein Papier zu "Wissenschaft in Deutschland - Perspektiven bis 2040" veröffentlicht. Die Überlegungen beinhalten auf S.58ff. vier Szenarien, wie sich die Wissenschaft in Deutschland aufstellen könnte. Im folgenden möchte ich einmal bewerten, welche Konsequenzen jedes Szenario auf die Aufstellung und Wichtigkeit der hochschuleigenen Informationstechnologie hätte. Das Papier des WR schweigt sich darüber im Großen und Ganzen aus -- im Sinne von Change Management ist es aber sicherlich nicht verkehrt, sich darüber Gedanken zu machen.

Das Szenario "Die Wissenschaftsrepublik" ist sicherlich das optimistischste und damit auch unwahrscheinlichste Ergebnis. Die Umschichtung von staatlichem Budget in die Wissenschaft, bis hin zu einer Verdopplung der bestehenden Ausgaben, ist im Hinblick auf die demographischen Kosten einer alternden Bevölkerung eher unwahrscheinlich. Sollte das Szenario aber eintreten, würde das Budget im digitalen Bereich vermutlich für große, staatlich finanzierte Cloud- und KI-Infrastrukturen ausgegeben werden müssen, um Ersatzbeschaffungen für in den späten 2020er und den 2023er Jahren gebaute Rechenzentren (AI Giga Factories) zu tätigen. Die Hochschul-Rechenzentren können den lokalen Support für Arbeitsplätze in Forschung, Lehre und Verwaltung organisieren; große Forschung passiert aber nicht mehr on-premise, sondern in staatlich finanzierten Rechenzentren.

Das Szenario "Die instrumentalisierte Wissenschaft" zeichnet ein Bild der Dominanz der Forschung durch die Verfügbarkeit des Zugangs zu Hyperscalern, zusammen mit einer Senkung der staatlichen Förderung insgesamt. In diesem Szenario müssen die Lizenzkosten für eine wettbewerbsfähige Forschung durch Eigenmittel der Hochschule aufgebracht werden: Campuslizenzen für OpenAI, Google, Microsoft sind nicht fakultativ, sondern grundlegende Notwendigkeit. Damit wird die Schere zwischen drittmittelstarken (technischen) Hochschulen und drittmittelschwachen Hochschulen weiter geöffnet. Nur mit der Möglichkeit, Cloud- und KI-Zugänge aus Overheads zu bedienen, kann die Hochschule attraktive Arbeits- und Lehrbedingungen bieten. Die Hochschul-Rechenzentren, ebenso wie die gesamte Verwaltung, müssen mit Personal- und Budgetknappheit leben.

Das dritte Szenario "Die situative Wissenschaftspolitik" zeichnet sich durch opportunistisches, wenig strategisches Vorgehen aus. Investitionen sind kurzfristig orientiert, was eher zu einem Nachlaufen als einem Vorangehen führt. In diesem Szenario bleiben KI- und Cloud-Infrastrukturen Ländersache, was zu einer Zersplitterung von Investitionsbudgets führt. Um bei der Digitalisierung der Hochschulen Fortschritte zu machen, ist es seitens der Hochschulen notwendig, sich zusammen zu schließen und Anstrengungen für Forschung und Verwaltung selbst zu bündeln. Beispiele könnten föderierte Diensteportale und/oder eine Fokussierung auf wenige Rechenzentren sein, die alle Angebote mandantenfähig bedienen.

Das letzte Szenario "Der globale Forschungsraum" ist grundsätzlich wieder optimistischer, allerdings wird die Sphäre der Aktivität aus dem nationalen in den supranationalen Raum verschoben. In diesem Szenario wird die deutsche Forschungspolitik noch stärker durch EU-Aktivitäten bestimmt. Große Digital-Forschungsinfrastrukturen wie AI Gigafactories werden international gesteuert. Der Einfluss der einzelnen Hochschulen auf ihre digitale Ausstattung schwindet und wird ersetzt durch überstaatlich finanzierte Zugänge, die aber keine Differenzierungsmöglichkeiten mehr zulassen. Die Aufgabe der länderfinanzierten Hochschule wird sich eher auf die Ausbildung und Lehre konzentrieren, während relevante Forschung in größeren Forschungsinstituten stattfindet. Das IT-Budget konzentriert sich auf die Unterstützung der Lehre und Verwaltung, eigene, dauerhafte Forschungsausrüstung wie z.B. HPC-Cluster werden durch die Länder mittelfristig nicht mehr finanziert.

Diese vier Szenarien sind alle nicht so weit hergeholt und tragen jeweils ein Körnchen Wahrheit in sich. Allen gemeinsam sind aber fundamentale Fragen nach der Rolle (und damit dem Budget) der lokalen Hochschul-IT, und der Aufgabe und Qualifikation ihres Personals. Im Sinne eines funktionierenden Change Management wäre es sinnvoll, diese Fragen jetzt zu diskutieren und nicht erst bis 2040 zu warten.

Indiana Jones und die vergangene Zukunft

Auf einem längeren Flug hatte ich neulich die Gelegenheit, Harrison Ford in Indiana Jones und das Rad des Schicksals anzusehen. Alle Elemente, welche die Indiana Jones-Filme ausmachen, waren mit dabei: die Action, die Musik, der Humor. Es war vieles so, wie ich es aus den 1980ern kannte und liebte. Man fühlte sich als Zuschauer in diese Zeit zurückversetzt und fühlte sich wohl. Und genau das ist das Problem. 

Indiana Jones ist ein Rollenmodell für alle (männlichen) Wissenschaftler. Wer würde nicht gerne, statt im Labor zu stehen oder mit SPSS die Umfrage auszuwerten, mit Hut und Peitsche nach alten Artefakten jagen? Wir können es so gut nachfühlen, wenn Indy vom Dekan seines College auf hohe Reisekosten oder zu geringe Erfüllung seiner Lehrverpflichtung hingewiesen wird. Indy ist ein Teil der heroischen Vergangenheit, des was-wäre-wenn unseres eigenen wissenschaftlichen Heldentums. Aber Heldentum ist vergänglich, und die Helden werden älter. Im Film wird Harrison Ford durch KI-basierte Nachbearbeitung optisch verjüngt -- in der realen Welt funktioniert das leider nicht. 

Womit wir bei der Problematik wären, dass wir CIOs gerne aus unserem Erfahrungsreichtum bei der Bewältigung des Jahr 2000-Problems oder sogar dem Übergang von CICS auf PC-Netzwerke schöpfen. Das waren noch Zeiten, als wir die Schlangen des Fortran-Codes mit der Peitsche bekämpften! Aber diese Lösungsansätze helfen uns nicht mehr für die heutige Hochschul-IT. Am Wissen und den vermeintlichen Fähigkeiten von früher festzuhalten, wird uns nicht helfen. Die Gefahr besteht aber, dass wir alten CIOs das trotzdem glauben und unsere  Denkweise und Entscheidungen in dieser Zeit festsitzen. Und es wäre auch falsch, auf die alten Professorinnen und Professoren (in den Senaten und Hochschulräten) zu hören, die heute noch den gleichen Service aus Indy's Zeiten erwarten, den sie seit 20 Jahren gewohnt sind.

Der heutige CIO muss mit komplexen Abhängigkeiten zwischen On-premise und Cloud-Diensten jonglieren. Viele Probleme lassen sich nicht durch Neustart des Servers beheben, sondern benötigen Projektmanagement, Wissen über Enterprise-Architekturen, Abstimmung in den Gremien der IT-Governance. Wenn wir diese Notwendigkeiten ignorieren, kommen wir nicht weiter. Unsere Rechenzentren müssen dieses Wissen entwickeln. Technologien, die unsere Hochschule nicht von anderen differenzieren, müssen wir outsourcen. Nur so kommen wir in die Zukunft.

Wir beenden diesen Post heute einmal mit einem Tucholsky-Zitat: "Lass dir von keinem Fachmann imponieren, der dir erzählt: Lieber Freund, das mache ich schon 20 Jahre so! Man kann eine Sache auch 20 Jahre lang falsch machen" (Kurt Tucholsky, 1890 - 1935).

Dreimal Vitamin C für die Hochschulen: ein notwendiger Schock und ein Impuls für die Zukunft

Die Bedeutung der letzten fünf Jahre für die Digitalisierung der deutschen Universitäten kann nicht überschätzt werden. In diesen fünf Jahren ist fundamental mehr passiert als in den 30 Jahren vorher, und der Grund dafür liegt in den drei "C": Cloud, Covid und ChatGPT. Zusammen stellen diese Worte 3 Vitaminschocks dar und werden die Art, wie Universitäten ihre Digitalisierung angehen, massiv verändern.

Das erste "C" ist die Cloud. Wie ich an anderer Stelle schon geschrieben habe, ist die Verfügbarkeit von Amazon Web Services, Microsoft 365 oder Google for Education eine grundsätzliche Möglichkeit, das eigene Rechenzentrum loszuwerden. Dies allerdings unter Inkaufnahme einer babylonischen Gefangenschaft zum Cloud-Anbieter, der unter Ausnutzung des Lock-In-Effektes eine Preispolitik fahren kann, welche Universitäten bei steigendem Digitalisierungsgrad an den Rand der eigenen Finanzierungsmöglichkeiten bringt. Dafür gibt es in der besten aller Welten immer die neueste Software, weltweite Erreichbarkeit der Plattform und ein 24/7-besetztes Helpdesk.

Das zweite "C" war 2020 der Schock durch die Covid19-Epidemie. In rasender Geschwindigkeit flexibilisierten die Universitäten die Präsenzlehre, führten Flipped-Classroom-Konzepte ein und ermöglichten Fernklausuren. Die Lehrenden nahmen tausende von Lehrvideos auf, welche so gut angenommen wurden, dass die Studierenden auch nach Ende der Pandemie auf hybride Lehre und die einmal kennengelernten Möglichkeiten nicht verzichten wollen. Zurück zu großen und vollen Hörsälen mit Alleinunterhalter:innen an der Kreidetafel? Nicht mit unseren Studierenden! Ähnlich auch der Einfluss auf die Arbeitsmodi von Verwaltung und Wissenschaftler:innen. Home Office für das Verwaltungspersonal: 2019 eine absolute Seltenheit, seit 2021 durchaus üblich. Arbeitsbesprechungen, sogar wissenschaftliche Konferenzen finden über Zoom statt, man trifft sich vor der Kamera.

Das dritte "C" ist 2023 die weltweite Verfügbarkeit von generativer Künstlicher Intelligenz (Beispiel ChatGPT), sei es für  die Erstellung von Texten, Bildern, oder Software. Neben dem faktischen Todesstoß für die Prüfungsform Hausarbeit ermöglicht Generative KI aber auch einen Produktivitätssprung, sei es durch erleichtertes Verfassen wissenschaftlicher Texte, vereinfachtes Zusammenfassen von Quellen, bessere Übersetzungen oder bessere Grafiken. Als Richard Socher beim DLD23 auf die derzeitigen Fehler von GAI (Halluzinationen) bei der korrekten Verlinkung von Quellen angesprochen wurde, meinte er lapidar: "Geben Sie uns noch ein paar Wochen" (Nachtrag: LLaMa, GPT4).

Die wesentliche Gemeinsamkeit aller drei Vitamin-C-Schocks ist für mich, dass diese am klassischen Universitäts-Rechenzentrum vorbei passiert sind. Die alten Server werden nicht mehr gebraucht. Was wir aber sehr wohl brauchen, sind eine universitätsweite Digitalisierungsstrategie, kundiges Personal für den lokalen Support und eine Schulungskampagne für die Nutzung der neuen Dienste. Ob die deutschen Universitäten dafür personell und finanziell richtig aufgestellt sind?

Digitalisierungsstand 2022 - wo stehen die Universitäten, was ist zu tun

In diesem etwas längeren Beitrag möchte ich gerne darstellen, wo wir nach der Pandemie stehen, was wir erreicht haben, und was nach der Absage des Digitalpakts dennoch die nächsten Schritte sein müssten. Ich vertrete hier wieder einmal die Sicht eines CIO einer Hochschule, d.h. stelle nicht das Lernen in den Vordergrund, sondern die Leistungsfähigkeit und Digitalstrategie der Hochschule insgesamt.

Wo stehen die deutschen Hochschulen bei der Digitalisierung und welches Ziel ist aus meiner Sicht perspektivisch anzustreben?

Die Hochschulen haben ausgelöst durch die Corona-Pandemie im Bereich der Digitalisierung von Lehrveranstaltungen einen großen Sprung nach vorne gemacht. Lehrende stehen der Erstellung digitaler oder hybrider Lehrangeboten aufgeschlossener gegenüber, Flipped Classroom oder Fernprüfungen wurden zumindest testweise eingeführt. Die meisten Studierenden finden diese Angebote gut und fragen sie auch nach Corona aktiv nach, als Zusatzangebot oder sogar Ersatz von Präsenzalternativen. 

Weiterhin wurden, um den Universitätsbeschäftigten die Arbeit aus dem Home Office zu ermöglichen, viele, aber nicht alle Prozesse digitalisiert. Videokonferenzen, Dokumentenmanagement, Formularserver und VPN-Verbindungen erlauben als technische Möglichkeiten, Personal- und Finanzprozesse auch im Verwaltungsbereich sicher abzuwickeln. Auch hier entsteht nach Corona eine Erwartungshaltung, diese neue Arbeitsumgebung beizubehalten und weiter auszubauen.

Diese Entwicklung ist nicht anders zu betrachten als in anderen Branchen: Nutzer, Kunden, Bürger sind mittlerweile an digitale Dienste gewöhnt, die am besten 24/7/365 verfügbar sind. Ziel muss es daher für die Hochschulen sein, die verfügbaren Personal- und Technikressourcen den neuen Anforderungen anzupassen -- diese sind nämlich während der Pandemie nicht mitgewachsen.

Was sind aus meiner Sicht die wesentlichen Herausforderungen und Hemmnisse, denen die deutschen Hochschulen ganz aktuell im Zuge der Digitalisierung gegenüberstehen?

Die gestiegenen Erwartungen der IT-Nutzer der Hochschulen an die Universitäten treffen auf eine unveränderte Personallage in den Rechenzentren und eine ebensolche Finanzsituation. Während der Corona-Pandemie sind digitale Dienste hinzugekommen, Hardware (Videoserver) erweitert und Softwarelizenzen (Zoom, MS365 Campuslizenzen) in großen Zahlen beschafft worden. Die daraus resultierenden zusätzlichen Aufgaben sind in den Rechenzentren mit hohem Aufwand ad hoc bewältigt worden; nach der Pandemie werden Server und Lizenzen aber dauerhaft weiterbetrieben.

Was als Projekt gestartet ist, geht in den Normalbetrieb über und benötigt dauerhafte Unterstützung. Und neue Anforderungen stehen bereits vor der Tür: Analysebasierte Lernsteuerung (Student Success /Relationship Management, Learning Analytics), nationale Anbindung an NFDI und OZG-Verfahren, internationale Anbindung z.B. an EMREX. Die Förderprogramme z.B. für mehr KI-Professuren erzeugen mehr Ressourcenbedarf für Digitalisierung im Forschungsbereich (High Performance Computing). Dies sind keine einmaligen Projekte, sondern auf Dauer angelegte Fachverfahren, die von den Hochschulen auch betreut werden müssen.

Gleichzeitig hemmen gewachsene Strukturen eine größere Arbeitsteilung untereinander. Fast jede Hochschule betreibt ein eigenes Rechenzentrum. Die qualitativen Anforderungen an die dortigen Stellen sind jedoch stark gewachsen. Die Aufgaben verändern sich vom reinen IT-Betrieb hin zur inhaltlichen Unterstützung der Anwender in Lehre und Forschung. Mit zunehmender Nutzung von Cloud-Diensten fällt der eigene IT-Betrieb sogar teilweise weg, das Rechenzentrum wandelt sich zum IT-Servicezentrum. Diese Entwicklung ist eigentlich positiv, denn der Betrieb eigener Mail-, Web- oder Moodle-Server „on premise“ stellt für die Hochschulen keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar – im Gegenteil werden Ressourcen gebunden, die besser und individueller den Nutzern der Hochschule zugutekommen könnten. Diese allgemeinen Dienste könnten durch einen gemeinsamen IT-Betrieb mehrerer Hochschulen (Private Cloud) in digitaler Souveränität erbracht werden; länderweise Organisation bietet sich an. Derzeit gibt es aber für eine standortübergreifende Kooperation mit anderen Hochschulen aus Sicht der einzelnen Hochschule keinen ökonomischen Grund, da der Bezug von IT-Dienstleistungen als umsatzsteuerpflichtig angesehen werden kann, die Beschaffung eigener Hardware hingegen  mit 50% von der DFG bezuschusst wird.

Welche Hebel und Stellschrauben sehe ich, um diesen Herausforderungen zu begegnen? 

Zum Ersten muss es durch ökonomische und steuerliche Anreize gelingen, dass die Zusammenarbeit der Hochschulen in Hochschulkooperationen bzw. Digitalverbünden attraktiver gestaltet wird als ein Alleingang. Dazu gehört eine Betonung

1. von lokalen Implementierungs- und Schnittstellenprojekten, die Hochschulen an nationale und internationale Datendrehscheiben anbinden: NFDI, OZG, EMREX. Diese müssen die spezielle Situation und die Anwendungssysteme jeder Hochschule betrachten. Auch wenn große Systeme wie HISinOne in der ihnen eigenen Entwicklungsgeschwindigkeit Schnittstellen entwickeln, so ist die konkrete Umsetzung vor Ort je nach Anwendungsportfolio unterschiedlich aufwendig oder dringend. Für diese lokale Anpassung fehlen häufig Ressourcen.
2. der Schaffung gemeinsamer Servicestellen, welche die Hochschulen operativ (!) entlasten. Beispiele sind Rechtsberatung (Lizenzrecht, Datenschutzrecht, gemeinsame rechtliche Vertretung ggü. Lizenzgebern usw.), IT-Einkauf (Bewirtschaftung von Rahmenverträgen bis hin zur Anbindung an Einkaufssysteme der einzelnen Hochschule) oder IT-Sicherheit (Security Operations Center, Critical Emergency Response Team). Diese Servicestellen können länderspezifisch, aber auch länderübergreifend wirken.

Zum Zweiten entsteht durch die Förderung vieler digitaler Lehrprojekte (von StIL, BMBF usw.) ein Bedarf nach nachhaltiger Unterstützung derer technischer Implementierung. Das ist wiederum spezifisch für die einzelne Hochschule und wird zu einer dauerhaften Aufgabe im IT-Servicezentrum oder einer ähnlichen zentralen Stelle. Während bei den Förderprojekten im Lehrbereich die Didaktik, Konzeption und Durchführung einzelner Lehrveranstaltungen im Vordergrund steht, muss es hier um die Hintergrundaufgaben gehen: 

1. z.B. eine nachhaltige Einbettung der Lehrprojekte in eine meist hochschulspezifische gesamte technisch-digitale Lehr-, Lern-, Prüfungs- und Lernanalysearchitektur;
2. durch Anwendung von Student Success Management und Learning Analytics die datenschutzkonforme Realisierung datenbasierter Erkenntnisse und Interventionen, um z.B. Abbruchquoten zu minimieren.

Wo sehe ich einen besonderen Bedarf für ein hochschul- und länderübergreifend abgestimmtes Vorgehen, etwa zur Erschließung von Synergien, Vereinheitlichung von Schnittstellen oder Etablierung von Standards?

Viele der im vorhergehenden Abschnitt angesprochenen Maßnahmen können bereits durch Förderung innerhalb eines Bundeslandes angestoßen werden. Die Schaffung gemeinsamer Servicestellen wird z.B. im Digitalverbund Bayern durch Förderung des zuständigen Ministeriums realisiert. Für das Landesministerium ermöglicht dies eine gezielte und gebündelte Förderung einzelner Themengebiete, setzt allerdings eine vorherige Abstimmung und betriebliche Kooperation der Hochschulen voraus.

Einige Themen gehen jedoch über Ländergrenzen hinaus und müssen übergreifend, ggf. auch durch Anstoß auf Bundesebene unterstützt werden. Beispiele sind: 

1. die Unterstützung des Karrierewegs Studierender mit den drei Übergängen: Schule auf Bachelorstudium, Bachelor- auf Masterstudium und Masterstudium auf Erstanstellung (im öffentlichen Dienst, z.B. Lehrer, Juristen). Bei jedem Schritt ist eine Mobilität über Ländergrenzen hinweg möglich. Derzeit sind Medienbrüche hierbei eher die Regel als die Ausnahme, d.h. die strukturierten Daten der einen Seite werden auszugsweise auf der empfangenden Seite wieder manuell eingegeben. Bei den beiden Übergängen „Schule auf Studium“ und „Studium auf Erstanstellung“ sind nicht alleine die Hochschulen gefragt, sondern eine Digitalisierung muss mit anderen Ministeriumsbereichen gemeinsam angegangen werden. Beim Übergang „Bachelor auf Master“ ist das allerdings anders. Hier könnten die Hochschulen von sich aus eine Vereinheitlichung von Schnittstellen anstoßen. Dies ist umso wichtiger, weil wegen Anrechnungsfragen und Eignungsfragen häufig das komplette Bachelorzeugnis strukturiert verarbeitet werden muss. (--> Vereinheitlichung von Schnittstellen)
2. Die Unterstützungsmodalitäten von IT-Beschaffungen aus Bundesmitteln, was die DFG mit einschließt. Solange die Abrechnungsmodalitäten der einzelnen Hochschule eine Betrachtungsweise ermöglichen, welche eine isolierte Beschaffung austauschbarer IT-Standard-Hardware wie z.B. Mailserver günstiger zu stellen scheint als die Beschaffung von Diensten über eine Private oder Public Cloud, werden keine Kooperationsgewinne gehoben werden können. Die Logik, dass durch Bundes- oder Länderförderung der Kauf einer Mailserver-Hardware zu 50% bezuschusst wird, der Bezug von Maildiensten aus der Cloud aber mit 19% Umsatzsteuer belegt wird, führt isoliert betrachtet immer zur Beschaffung eigener Hardware; mit der daraus folgenden Notwendigkeit eigener Rechenräume, lokalem IT-Betriebspersonal, lokaler IT-Sicherheit und dem Ruf nach Ersatzinvestition nach wenigen Jahren. Die Unterstützungsmodalitäten müssen so geebnet sein, dass eine Entscheidung über „Make or Buy“ bezüglich IT-Dienstleistungen allein nach dem strategischen Interesse oder den operativen Ressourcenfähigkeiten der jeweiligen Hochschule getroffen werden kann. (--> Etablierung von Standards)
3. Private Clouds im Sinne des vorherigen Absatzes können auch von Hochschulen oder Verbünden betrieben werden, nicht nur von kommerziellen Anbietern. Wenn in diesem Fall (IT-) Leistungen zwischen Hochschulen geteilt werden, gelten derzeit bundesrechtliche Vorgaben z.B. im Finanzbereich (Umsatzsteuerpflicht). Innerhalb eines Bundeslandes kann man die gegenseitige Leistungserbringung vielleicht als staatliche Aufgabe begreifen. Es müsste aber auch möglich sein, dass diese Leistungserbringung ländergrenzenübergreifend passieren kann. Ggf. erfordert das eine Änderung von Bundesgesetzgebung. (--> Etablierung von Standards)
4. Die Analyse von Lerndaten erfordert schließlich eine Betrachtung und Auslegung der Datenschutzregeln, die am besten föderal harmonisiert erfolgen sollte. In einigen Bundesländern definiert das Hochschulgesetz, welche Daten zweckgebunden von den Studierenden erhoben werden sollen, um den Zweck der besseren Förderung des Studienerfolgs zu erfüllen. In verschiedenen Bundesländern gibt es jedoch verschiedene Auslegungen der zuständigen Datenschutzaufsicht, was mit diesen Daten angestellt werden darf. Hier sollte eine bundesweite Diskussion bessere Erkenntnisse liefern als sechzehn isolierte Diskussionen. (--> Erschließung von Synergien)

Fazit

Mit den Initiativen zur digitalen Lehre (vgl. Stiftung Innovation in der Hochschullehre) und digitalen Forschungsdaten (vgl. Nationale Forschungsdateninfrastruktur) hat Deutschland im Frontend an der Schnittstelle zu den Lehrenden und Forschenden bereits große Fortschritte und auch gute Erfahrungen gemacht. Was wir jetzt aufbauen müssen, ist das Backend, welches diese Initiativen auf Dauer auch am Laufen halten kann. Hier habe ich, hoffe ich, ein paar Vorschläge gemacht.

Zwei neue Empfehlungen zur Digitalisierung der Hochschullehre -- von Ministerien, für Ministerien (1/2)

Im Sommer 2022 waren die deutschen Hochschulbildungsgremien nicht untätig. Zwei neue Empfehlungen wurden veröffentlicht. Im Juli 2022 gab der Wissenschaftsrat seine Empfehlungen zur Digitalisierung in Lehre und Studium heraus. Im September 2022 zog die Kultusministerkonferenz mit ihrem Gutachten zur Digitalisierung im Bildungssystem nach.

Wie die Titel der beiden Reports schon sagen, geht es nicht um die Digitalisierung der Universitätsverwaltung und auch nicht um eine digital unterstützte Forschung. Das ist wieder einmal schade und zu kurz gegriffen. Diese drei Bereiche müssen zusammen gedacht und behandelt werden!

In diesem ersten von zwei Blogposts geht es um das Gutachten der KMK.

Die Empfehlungen der Ständigen Wissenschaftlichen Kommission der KMK für den Bildungsbereich Hochschule sind in drei Bereichen gruppiert. Da in der KMK die Länderministerien über ihr eigenes Vorgehen diskutieren, richten sich die Empfehlungen an die Ministerien, nicht an die Hochschulen und nicht an deren einzelne Lehrende.

Die Stärkung digitaler Kompetenzen bei Studierenden und Dozierenden hätte ich mir gerne vor der Covid-Pandemie thematisiert gewünscht. Faktisch haben wir in den letzten beiden Jahren hier einen großen Sprung gemacht, und ich gehe davon aus, dass die beiden nächsten Abiturientenjahrgänge so viel Erfahrung aus dem Homeschooling mitbringen, dass wir darauf gut aufbauen können. Etwas wohlfeil ist der Ruf nach Fortbildung für Lehrende -- das ist an den meisten Hochschulen längst etabliert, aber es wird zu wenig genutzt. Das liegt auch an der Bequemlichkeit der Lehrenden, aber noch viel mehr an der mangelnden Anrechenbarkeit digitaler Lehre auf das Lehrdeputat. Die meisten Hochschulen können nicht selber entscheiden, wie das Lehrdeputat gestaltet wird. Hier sind die Länderministerien selbst gefragt!

Beim Aufbau technischer, räumlicher, fachdidaktischer und rechtlicher Strukturen sehe ich uns CIOs auf jeden Fall mit im Boot. Aber auch hier hängen wir von den Ministerien ab. Um BYOD  nutzbar zu macht, braucht es WLAN. Das ist dort schwierig zu installieren, wo wir Hörsäle im Inneren von Stahlbetongebäuden aus den 1970ern vorfinden. Davon gibt es leider nicht so wenige, und diese stehen seit Jahren auf der Bauliste der jeweiligen Länder. Auch für den Übergang zwischen dem physischen und dem digitalen Raum brauchen wir Baumaßnahmen, z.B. um Seminarräume mit Videokonferenztechnologie auszurüsten. Dass wir schließlich IT-Personal so bezahlen müssen, wie es am Personalmarkt üblich ist, sollte selbstverständlich sein, daran hindert uns aber das starre Stellenkorsett des öffentlichen Dienstes.

Die Empfehlung zur Entwicklung von Lehr- und Digitalisierungsstrategien gebe ich gerne weiter und verstärke sie sogar. Wir haben uns an der Uni Bayreuth bereits zum zweiten Mal eine eigene Digitale Agenda gegeben, die uns bis 2025 leiten soll. Gleichzeitig haben wir CIOs in Bayern für alle Hochschulen eine Digitalisierungsstrategie erstellt und setzen diese in einer hochschulübergreifenden Kooperation als Digitalverbund um. Die Empfehlung der KMK fokussiert eher auf den Austausch von Lehr- und Lernmaterial (Open Educational Resources); das ist mir zu kurz. Die wirkliche Musik in der Kooperation spielt finanziell in gemeinsamen Verwaltungsprozessen, z.B. im Einkauf, oder in der Zusammenarbeit in der IT-Sicherheit.

Deutsche Unis in der Cloud - was muss noch getan werden?

Die beschleunigte Digitalisierung der deutschen Hochschulen und Universitäten in den Jahren 2020/2021, als Reaktion auf die COVID19-Pandemie, wäre ohne die massive Inanspruchnahme von Cloud-Angeboten nicht möglich gewesen. Lehre über Videokonferenzsysteme wie Zoom, digitale Fernprüfungen mit und ohne Proctoring, gemeinsames Arbeiten über Kollaborationssysteme wie Confluence oder Microsoft Teams fanden quasi über Nacht den Eingang in den normalen Arbeitsalltag. In wenigen Wochen passierte mehr Digitalisierung als in den Jahren davor. Cloud-Anbieter wie Zoom, Google, Microsoft eroberten sich Anteile am Digitalisierungsbudget in viel höherem Maße als jemals vorher geplant. Sehr deutlich wurde in dieser Zeit, dass die digitale Welt vor der Pandemie von einer Realität eingeholt wurde, auf welche die doch recht langsam agierenden Universitäten und deren Verwaltungen in ihren Grundstrukturen nicht vorbereitet waren.

Clouddienste erweitern die bisher in den Hochschulen genutzten und meist von den eigenen Rechenzentren angebotenen IT-Dienste. Sie können schnell und dezentral auf den PCs und Notebooks eingerichtet und von den Hochschulangehörigen genutzt werden. Sie führen nicht zur Anschaffung neuer Großgeräte in den Rechenzentren, wohl aber zur Nachfrage nach Unterstützung der Anwenderinnen und Anwender durch das bestehende IT-Personal. 

Eine Nutzung dieser zusätzlichen Optionen, mit denen die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule verbessert werden soll, ist nur nach grundlegenden, internen Überlegungen möglich. Konnte früher ein Rechenzentrum oder eine IT-Abteilung selbst über die Einführung einer Software entscheiden, so entstehen bei der Nutzung von Cloud-Services strategische Fragen, die nur auf der Ebene einer Hochschulleitung zu klären sind. Die Verlagerung von Teilen der IT-Infrastruktur einschließlich der Datenspeicherung „off-campus“ hat Auswirkungen auf die digitale Souveränität, die Gestaltung von Basisinfrastrukturen oder die Personalentwicklung. Neben neuen Möglichkeiten entstehen unerwartete Abhängigkeiten. Empfehlungen zur konkreten Nutzung von Cloud-Diensten in Hochschulen hat der ZKI e. V. im Jahr 2021 in einem Ergebnisbericht mit konkreten Empfehlungen veröffentlicht. Mit dem Rundschreiben Nr. 26/2021 hat die HRK das Thema aufgegriffen.

Es gibt strategische Fragen, die vor einer Cloudnutzung auf der Ebene der Hochschulleitungen, der CIOs, der Ministerien, Bundesländer HRK grundlegend beantwortet werden müssen. Sie betreffen organisatorische, gesetzliche und finanzielle Rahmenbedingungen.

1. Digitale Souveränität: Die meisten deutschen Hochschulen betreiben ein eigenes Rechenzentrum. Die Gründe dafür sind vielfältig. Während der Pandemie sind Cloud-Dienste dazu gekommen. Bei Cloud-Diensten wird eine Unsicherheit bezüglich der langfristigen Entwicklung der Lizenzgebühren wahrgenommen, sowie eine Abhängigkeit durch eine zunehmende Integration der Cloud-Dienste in den Betriebsalltag (Vendor Lock-In). Die Hochschulen werden in Zukunft auf politischer Ebene abwägen müssen, ob solche Unsicherheiten und Abhängigkeiten in Kauf genommen werden sollen oder eine Bereitstellung von Diensten im eigenen Rechenzentrum grundsätzlich ein souveräner Weg ist.
2. Kooperationsstrukturen: Einen Mittelweg zwischen eigenem Rechenzentrum und Cloud-Diensten kommerzieller Anbieter könnten Private Clouds darstellen. Bei diesen könnte es sich entweder um interuniversitäre Angebote über Landesrechenzentren oder um die direkte Erbringung von Diensten zwischen Hochschulen handeln. Die Entscheidung über eine Kooperation wird zum Teil von den Hochschulen selbst, zum Teil mit den Länderministerien im Dialog zu treffen sein. Damit stellt sich auch die Frage nach der institutionellen Gestaltung der Kooperation. Das Bundesland Bayern versucht, durch Gründung eines Digitalverbundes (vgl. Art 6(5) des Hochschulinnovationsgesetzes) diese Kooperation als gesetzliche Aufgabe zu etablieren und die Fragen gemeinschaftlich über alle Hochschultypen hinweg anzugehen.
3. Steuerliche Aspekte der Kooperation: der Bezug von IT-Diensten unterliegt der Umsatzsteuer, sofern es sich nicht um Wissenschaft handelt. Dies betrifft kommerzielle Cloudangebote (Microsoft 365, Zoom), aber je nach Ausgestaltung auch interuniversitäre Angebote über die o.a. Kooperationsstrukturen. Sofern hier keine steuergesetzliche Vorkehrung getroffen wird, z.B. dass Kooperation zwischen Hochschulen eine öffentliche Aufgabe darstellt, wird ein IT-Dienst über eine Kooperation ggf. bis zu 19% teurer sein als die Erbringung des gleichen Dienstes über ein eigenes Hochschulrechenzentrum.
4. Beschaffung: die bisherigen Wege der Beschaffung von IT-Diensten sind auf den Betrieb eigener Hochschulrechenzentren ausgerichtet. Im DFG-Programm „Großgeräte der Länder“ werden sie hälftig mit Bundesmitteln bezuschusst. Daher gibt es keine Anreize für die länderfinanzierten Hochschulen, Clouddienste als Ersatz zu betrachten, wenn sie diese voll bezahlen müssen.
5. Unterstützungsstrukturen: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind daran gewöhnt, bei kommerziellen Rechenzentren, Netz- und Cloudbetreibern 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche Hilfe anfordern zu können. Diese Unterstützung können kleine bis mittlere Hochschulen nicht leisten. Was bedeutet dies für zukünftige Personalplanungen?
6. Nachhaltigkeit: In zunehmendem Maße muss die eigene IT-Bereitstellung klimatechnisch verbessert werden. Für das Bundesland Bayern hat eine erste Untersuchung einen zweistelligen Millionenbedarf an notwendigen Baumaßnahmen ergeben, um den Klimazielen von Land und Bund bezüglich der bestehenden Hochschulrechenzentren gerecht werden zu können. Sollen diese Investitionen noch getätigt werden, wenn doch „alles in die Cloud geht“?
7. Die Suche nach gesetzlichen Rahmenbedingungen bezüglich der notwendigen Cloud-Nutzung in einem europäischen, besser innerdeutschen Rechtsrahmen ist offensichtlich. Die Zoom-Bereitstellung des DFN über die Telekom-Cloud zeigt einen innerdeutschen Weg für personenbezogene Daten von Studierenden und Forschenden, die NFDI für Forschungsdaten. Die cloudbasierte Durchführung von Online-Hochschulwahlen ist in vielen Ländern aber noch nicht möglich und Gegenstand laufender rechtlicher Diskussionen.

Mit Blick auf diese Fragen ist es notwendig, die zuverlässige und nachhaltige Bereitstellung von IT-Diensten hybrid zu betrachten und in jede Richtung Voraussetzungen zu schaffen. Ziel muss es sein, aus Steuermitteln aufgebaute und unterhaltene IT-Infrastrukturen für Hochschulen effizient zu betreiben.

Youtube oder: wer hilft den Studierenden beim Lernen

Man könnte ja auf die Idee kommen, dass Studierende ihr gesamtes Wissen aus der Universität beziehen. Sie würden dann in der Vorlesung zu Hunderten an den Lippen der Dozent*in hängen, mit Büchern (jeder Studierende ein Lehrbuch) in der Unibibliothek lernen und später aus dem Kopf auswendig gelerntes Wissen in einer mehrstündigen Klausur niederschreiben.

Diese Zeiten sind zum Glück vorbei. Und sie entsprechend auch nicht mehr dem Bedarf eines späteren Arbeitslebens, vollkommen unabhängig ob als Wissenschaftler:in, Angestellte:r, Selbständige:r, Gründer:in. Niemand sitzt später am Arbeitsplatz vor seinem Bildschirm und holt aus der Tiefe seines Wissens auswendig Gelerntes hervor. Der Schritt zum schnellen Googeln liegt nur einen Tastendruck entfernt. 

Während der Pandemie haben wir in den Hochschulen unsere Leistungsabfragen ohnehin anpassen müssen. Die bekannten Präsenzklausuren, für die die Uni-Sporthalle mit Einzeltischen aufwändig umgebaut wurde, machen Platz für videoüberwachte Fernklausuren im Open-Book-Format oder Take-Home-Exams, bei denen man unter Zeitdruck Texte schreibt und hochlädt. Ob das in der Form nach der Pandemie noch Bestand hat, wird sich zeigen -- im Moment schwingt das Pendel eher wieder in Richtung der Suche nach der "guten alten Zeit" mit Pen-and-Paper-Klausuren.

Die Frage ist jetzt aber: wie bereiten die (Hoch)-Schüler sich auf diese Klausuren vor? Gerade bei Open-Book und Take-Home kommt es auf das Verständnis an, auf Transfer, auf die Fähigkeit, unter Zeitdruck nicht erst langwierig nachschlagen zu müssen.

Im Schulbereich ist das der typische Einsatzfall für Nachhilfe; im Hochschulbereich z.B. Repetitorien. Youtube-Kanäle wie Lehrer Schmidt bieten diese Lernmöglichkeiten an: kurze Verständnisvideos zwischen 5 und 10 Minuten. Ein Vorbildformat für Universitäten? Dafür machen es leider noch viel zu wenige. 6 Minuten Jura ist so ein Kanal meiner eigenen Universität, eine private Initiative eines einzelnen Professors. Er erreicht damit mehr Studierende als mit seinen Vorlesungen. Aber machen wir Universitäten etwas damit -- strategisch? Wo sind die Hochschulen, die Youtube nicht nur als Abspielstation für ihre Promovideos, sondern als wirkliche Lernplattform einsetzen?

Nächste Ausfahrt: Digitalisierungsstrategie

Wie ich in einem früheren Post schon geschrieben habe, scheint mir die Verkürzung von "Digitalisierung der Universität" auf "Digitalisierung der Lehre" zu kurz gesprungen. Und dazu muss man nicht auf das Humboldtsche Ideal zurückgreifen, sondern sich schlicht und einfach anschauen, womit sich die Mitglieder einer Universität die meiste Zeit beschäftigen -- an vielen Universitäten ist es die Forschung. 

Sicher, die Professorinnen gehen (in Vor-Corona-Zeiten) mindestens einmal am Tag in den Hörsaal, die Mitarbeiterinnen bereiten Folien vor und betreuen Seminararbeiten, und das Sekretariat verkauft Skripten und nimmt Anträge auf Auslandsanerkennungen entgegen. Diese Tätigkeiten ändern sich nicht, von Semester zu Semester, von Tag zu Tag ein ähnlicher Ablauf. Hunderte solcher Vorgänge in einem Monat in einem Lehrstuhl, Tausende in einer Fakultät, Hunderttausende in einer Universität. Man könnte also auf die Idee kommen, dass diese (repetitiven) Tätigkeiten der Grund für die Existenz der Universität sind -- und könnte nicht falscher liegen.

Denn eigentlich treibt die Forscherinnen und Forscher die Suche nach dem Kreativen, dem Innovativen, der Erkenntnis. Die nächste Entdeckung, das Laborergebnis, die wissenschaftliche Diskussion, die Publikation ist das Mittel, mit dem man weiterkommt.

Wenn wir Digitalisierung nur als Mittel der effizienteren Durchführung des Bestehenden verstehen: wenn wir eigene Präsenzvorlesungen mit digitalen Videos ergänzen, Forschungsdaten statt auf eigenen Servern in einer nationalen Cloud speichern, MBA-Kurse global in englischer Sprache anbieten -- wo ist da die Strategie? Es ist eine digitale Erweiterung des Gleichen, ein Schritt in eine internationale Arena, deren Spielregeln wir verstehen müssen, bevor wir es sinnvoll nutzen können.

Durch die Digitalisierung ändert sich vieles -- auch für die Hochschulstrategie. Universitäten mit exzellenter, öffentlichkeitswirksamer Grundlagenforschung können Aus- und Weiterbildung in diesen Bereichen monetarisieren. Universitäten mit einem beeindruckenden Campus schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl, welches Alumni noch nach Jahrzehnten inspiriert. Viele Forschungsergebnisse und Lehrinhalte transportieren sich über das Internet -- je nachdem, ob sich eine Hochschule als Sender oder Empfänger dieser Inhalte transportiert, muss sich die eigene Strategie anpassen. 

Man kann viel Geld für die Digitalisierung der Universitäten ausgeben; aber es sollte strategisch an der richtigen Stelle ausgegeben werden. Ich bezweifle, dass dieses Geld in der digitalen Lehre gut aufgehoben ist.

Digitalisierung und die Forschungsstrategie einer Universität

 Wenn es um "Digitalisierung" und "Hochschule" geht, ist die Überlappung meistens beim Begriff der "Digitalen Lehre" zu verorten. Es gibt viele Konferenzen und Workshops, Arbeitsberichte und Reports, Bücher und Zeitschriftenartikel über die Frage, wie digitale Lehre in der Zukunft zu gestalten wäre. Die Covid19-Pandemie hat der digitalen Lehre eine Beschleunigung verpasst, die ohnegleichen ist. Konzepte wie Flipped Classroom mit voraufgezeichneten kurzen Vorlesungseinheiten und anschließenden Präsenzübungen im Vorlesungssaal eignen sich besonders für eine hybride Lehre. Aus der Not eine Tugend machend, wurden sie von vielen Lehrenden ab dem Sommersemester 2020 umgesetzt -- nach einem Vorlauf von fast 20 Jahren, in denen diese Lehrformate zwar propagiert, aber nur langsam angegangen wurden.

Bei aller Begeisterung über diese Erfolgsgeschichte der digitalen Lehre wird aber häufig verdrängt, dass die Digitalisierung auch andere Handlungsfelder einer Universität betrifft.Gerade die Digitalisierung der Forschung ermöglicht viel Neues, kann aber auch bisherige vermeintliche Gewissheiten bedrohen. Genauso wie bei den MOOCs in der digitalen Lehre muss man hier aber genauer hinsehen und die strukturellen Veränderungen der Digitalisierung verstehen. Ab 2012 wurde die Ablösung von Universitäten durch die MOOCs postuliert, was mit gutem Grund bis heute nicht stattfindet -- aber die Erkenntnisse aus der Gestaltung von MOOCs haben durchaus einen positiven Effekt auf die aktuellen Flipped Classroom-Konzepte zur Bewältigung der Pandemie gehabt. 

In ähnlicher Art und Weise wird die Schaffung digitaler Forschungsinfrastrukturen zu Veränderungen führen. Eine globale Vernetzung in der Forschung ist seit dem Mittelalter üblich, Forschende sprechen, schreiben und lesen in der jeweiligen lingua franca der Wissenschaft (erst Latein, heute Englisch). Der erste Schritt war daher die Ausweitung der Kommunikationsreichweite und -geschwindigkeit durch Email, damit Forschende einfacher miteinander sprechen können. In und nach der Pandemie scheint dies gerade noch durch die Erweiterung wissenschaftlicher Konferenzen und Treffen in Präsenz durch digitale Formen zu werden, die keinen Reiseaufwand erfordern ergänzt zu werden.

Der zweite Schritt war die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und eine schnellere Rezeption durch Open Publication auf Webseiten wie arXiv. Damit können Forschungsergebnisse fast in Echtzeit miteinander geteilt werden, ohne auf lange Publikationszeiten bei Wissenschaftsverlagen Rücksicht nehmen zu müssen. Wissenschaftliche Qualitätsbewertungen finden sich in den Kommentaren zu den Artikeln, der Impact der eigenen Forschung bemisst sich an den Lese- bzw. Downloadzahlen, die sehr einfach zu messen sind. Der Zugang zu dieser Art von Forschung ist unbeschränkbar - nicht durch die Budgets der Universitätsbibliotheken, nicht durch Wissenschaftsorganisationen oder Regierungen.

Der dritte Schritt wird eingeleitet durch die Schaffung von Forschungsinfrastrukturen wie der deutschen NFDI, der australischen RDI oder der amerikanischen CSSI. Hier können nicht nur Forschungsresultate abgespeichert werden, sondern Meßdaten, Umfrageergebnisse, Bilder, Texte und Grafiken. Dies erlaubt ein direktes gemeinschaftliches Arbeiten in kleinen oder großen Teams, wie bei der Zusammenstellung des ersten Bildes eines Schwarzen Loches. Die lokale Verortung der Forschenden tritt hierbei vollständig in den Hintergrund, außer für die Generierung der Rohdaten z.B. in einem Labor. Die Ergebnisse dieser Forschung erscheinen an einer beliebigen Stelle in der Welt der Wissenschaft und sind höchstens in einer langen Autorenliste mit der Affiliation (der Hochschule, an der die Wissenschaftlerin angestellt ist) in Verbindung zu bringen. Darüber hinaus passiert viel spannende Forschung durch eine Verbindung der Daten innerhalb der Infrastruktur, welche überhaupt nur möglich ist, wenn die Forschungsdaten das enge Korsett der eigenen Hochschule verlassen.

Diese drei Schritte, konsequent zu Ende gedacht, bedeuten einen immensen Bedeutungsverlust von lokalen Universitäten. Die Affiliation einer Wissenschaftlerin oder eines Wissenschaftlers trägt zu deren Renommee bei, ist aber für die tatsächliche Durchführung von Wissenschaft nur dort von Bedeutung, wo es um den Zugang zu physischen Forschungsmöglichkeiten wie Laboren, oder den Zugang zu exzellenten Studierenden geht. Hier geraten regional aufgestellte Hochschulen schnell an ihre Grenzen, denn der Wettbewerb um Köpfe und Budgets ist global. Mit der Ausnahme von wenigen spezifischen Forschungsressourcen gibt es aber auch keinen Grund für Forschende, einer Affiliation treu zu bleiben -- Labore und Studierende gibt es überall. Für Hochschulen ergibt sich daraus ein teuflischer Kreislauf in der Wissenschaftskonkurrenz, ohne dass ein positives Ende in Sicht scheint.