Deutsche Unis in der Cloud - was muss noch getan werden?

Die beschleunigte Digitalisierung der deutschen Hochschulen und Universitäten in den Jahren 2020/2021, als Reaktion auf die COVID19-Pandemie, wäre ohne die massive Inanspruchnahme von Cloud-Angeboten nicht möglich gewesen. Lehre über Videokonferenzsysteme wie Zoom, digitale Fernprüfungen mit und ohne Proctoring, gemeinsames Arbeiten über Kollaborationssysteme wie Confluence oder Microsoft Teams fanden quasi über Nacht den Eingang in den normalen Arbeitsalltag. In wenigen Wochen passierte mehr Digitalisierung als in den Jahren davor. Cloud-Anbieter wie Zoom, Google, Microsoft eroberten sich Anteile am Digitalisierungsbudget in viel höherem Maße als jemals vorher geplant. Sehr deutlich wurde in dieser Zeit, dass die digitale Welt vor der Pandemie von einer Realität eingeholt wurde, auf welche die doch recht langsam agierenden Universitäten und deren Verwaltungen in ihren Grundstrukturen nicht vorbereitet waren.

Clouddienste erweitern die bisher in den Hochschulen genutzten und meist von den eigenen Rechenzentren angebotenen IT-Dienste. Sie können schnell und dezentral auf den PCs und Notebooks eingerichtet und von den Hochschulangehörigen genutzt werden. Sie führen nicht zur Anschaffung neuer Großgeräte in den Rechenzentren, wohl aber zur Nachfrage nach Unterstützung der Anwenderinnen und Anwender durch das bestehende IT-Personal. 

Eine Nutzung dieser zusätzlichen Optionen, mit denen die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule verbessert werden soll, ist nur nach grundlegenden, internen Überlegungen möglich. Konnte früher ein Rechenzentrum oder eine IT-Abteilung selbst über die Einführung einer Software entscheiden, so entstehen bei der Nutzung von Cloud-Services strategische Fragen, die nur auf der Ebene einer Hochschulleitung zu klären sind. Die Verlagerung von Teilen der IT-Infrastruktur einschließlich der Datenspeicherung „off-campus“ hat Auswirkungen auf die digitale Souveränität, die Gestaltung von Basisinfrastrukturen oder die Personalentwicklung. Neben neuen Möglichkeiten entstehen unerwartete Abhängigkeiten. Empfehlungen zur konkreten Nutzung von Cloud-Diensten in Hochschulen hat der ZKI e. V. im Jahr 2021 in einem Ergebnisbericht mit konkreten Empfehlungen veröffentlicht. Mit dem Rundschreiben Nr. 26/2021 hat die HRK das Thema aufgegriffen.

Es gibt strategische Fragen, die vor einer Cloudnutzung auf der Ebene der Hochschulleitungen, der CIOs, der Ministerien, Bundesländer HRK grundlegend beantwortet werden müssen. Sie betreffen organisatorische, gesetzliche und finanzielle Rahmenbedingungen.

1. Digitale Souveränität: Die meisten deutschen Hochschulen betreiben ein eigenes Rechenzentrum. Die Gründe dafür sind vielfältig. Während der Pandemie sind Cloud-Dienste dazu gekommen. Bei Cloud-Diensten wird eine Unsicherheit bezüglich der langfristigen Entwicklung der Lizenzgebühren wahrgenommen, sowie eine Abhängigkeit durch eine zunehmende Integration der Cloud-Dienste in den Betriebsalltag (Vendor Lock-In). Die Hochschulen werden in Zukunft auf politischer Ebene abwägen müssen, ob solche Unsicherheiten und Abhängigkeiten in Kauf genommen werden sollen oder eine Bereitstellung von Diensten im eigenen Rechenzentrum grundsätzlich ein souveräner Weg ist.
2. Kooperationsstrukturen: Einen Mittelweg zwischen eigenem Rechenzentrum und Cloud-Diensten kommerzieller Anbieter könnten Private Clouds darstellen. Bei diesen könnte es sich entweder um interuniversitäre Angebote über Landesrechenzentren oder um die direkte Erbringung von Diensten zwischen Hochschulen handeln. Die Entscheidung über eine Kooperation wird zum Teil von den Hochschulen selbst, zum Teil mit den Länderministerien im Dialog zu treffen sein. Damit stellt sich auch die Frage nach der institutionellen Gestaltung der Kooperation. Das Bundesland Bayern versucht, durch Gründung eines Digitalverbundes (vgl. Art 6(5) des Hochschulinnovationsgesetzes) diese Kooperation als gesetzliche Aufgabe zu etablieren und die Fragen gemeinschaftlich über alle Hochschultypen hinweg anzugehen.
3. Steuerliche Aspekte der Kooperation: der Bezug von IT-Diensten unterliegt der Umsatzsteuer, sofern es sich nicht um Wissenschaft handelt. Dies betrifft kommerzielle Cloudangebote (Microsoft 365, Zoom), aber je nach Ausgestaltung auch interuniversitäre Angebote über die o.a. Kooperationsstrukturen. Sofern hier keine steuergesetzliche Vorkehrung getroffen wird, z.B. dass Kooperation zwischen Hochschulen eine öffentliche Aufgabe darstellt, wird ein IT-Dienst über eine Kooperation ggf. bis zu 19% teurer sein als die Erbringung des gleichen Dienstes über ein eigenes Hochschulrechenzentrum.
4. Beschaffung: die bisherigen Wege der Beschaffung von IT-Diensten sind auf den Betrieb eigener Hochschulrechenzentren ausgerichtet. Im DFG-Programm „Großgeräte der Länder“ werden sie hälftig mit Bundesmitteln bezuschusst. Daher gibt es keine Anreize für die länderfinanzierten Hochschulen, Clouddienste als Ersatz zu betrachten, wenn sie diese voll bezahlen müssen.
5. Unterstützungsstrukturen: Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind daran gewöhnt, bei kommerziellen Rechenzentren, Netz- und Cloudbetreibern 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche Hilfe anfordern zu können. Diese Unterstützung können kleine bis mittlere Hochschulen nicht leisten. Was bedeutet dies für zukünftige Personalplanungen?
6. Nachhaltigkeit: In zunehmendem Maße muss die eigene IT-Bereitstellung klimatechnisch verbessert werden. Für das Bundesland Bayern hat eine erste Untersuchung einen zweistelligen Millionenbedarf an notwendigen Baumaßnahmen ergeben, um den Klimazielen von Land und Bund bezüglich der bestehenden Hochschulrechenzentren gerecht werden zu können. Sollen diese Investitionen noch getätigt werden, wenn doch „alles in die Cloud geht“?
7. Die Suche nach gesetzlichen Rahmenbedingungen bezüglich der notwendigen Cloud-Nutzung in einem europäischen, besser innerdeutschen Rechtsrahmen ist offensichtlich. Die Zoom-Bereitstellung des DFN über die Telekom-Cloud zeigt einen innerdeutschen Weg für personenbezogene Daten von Studierenden und Forschenden, die NFDI für Forschungsdaten. Die cloudbasierte Durchführung von Online-Hochschulwahlen ist in vielen Ländern aber noch nicht möglich und Gegenstand laufender rechtlicher Diskussionen.

Mit Blick auf diese Fragen ist es notwendig, die zuverlässige und nachhaltige Bereitstellung von IT-Diensten hybrid zu betrachten und in jede Richtung Voraussetzungen zu schaffen. Ziel muss es sein, aus Steuermitteln aufgebaute und unterhaltene IT-Infrastrukturen für Hochschulen effizient zu betreiben.

Schatten-IT und die Universität

In diesem Post meiner Wirtschaftsinformatik-Kollegin Prof. Steffi Haag wird sehr schön dargelegt, welche Chancen der Einsatz von Schatten-IT auch in der Universität haben kann. 

Unter Schatten-IT verstehe ich häufig das Wiedererfinden des Rades: Lehrstühle, die eigene Exchange-Server betreiben, NAS-Boxen, die im Sekretariat unter dem Schreibtisch lagern, zu PC-Pools umfunktionierte Besprechungsräume. Zu hochgezogenen Augenbrauen führt bei mir nicht die Ausgabe von Sachmitteln, das möge bitte jede Professur selber wissen, wofür sie ihr Budget ausgibt. Das schwierige sind meistens die menschlichen Entscheidungen dahinter. Zur Schatten-IT gehört zuerst einmal eine Professor:in, die überzeugt davon ist, dass die zentralen IT-Dienste der Universität ihren Ansprüchen an IT-Dienstleistungen nicht genügt. Steffi Haag schreibt zu diesem Mindset:

Unsere Erforschung von mehr als 85 Schatten-IT-Fällen zeigt jedoch, dass die Nutzung von Schatten-IT oft in solchen restriktiven Unternehmenspraktiken selbst begründet ist. Insbesondere dann, wenn sich Mitarbeitende einer Sackgasse gegenübersehen, die sie vom Erreichen ihrer Ziele abhält. Sei es, weil sie in ihrem Unternehmen auf taube Ohren stoßen, was neue digitale Lösungen betrifft; sei es, weil der Einsatz neuer digitaler Technologien nur eingeschränkt möglich ist, wie etwa Tablets, deren Nutzung auf bestimmte Apps begrenzt ist; oder sei es, weil Unternehmen zum Beispiel aufgrund von rechtlichen Vorgaben, wie etwa der DSGVO, den Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden nicht vollends nachkommen können. Was immer das Empfinden einer Sackgasse hervorruft, Schatten-IT bietet Mitarbeitenden einen Ausweg.

Diese Art der Empfindsamkeit scheint in der Universität noch größer vertreten zu sein als woanders. Das liegt in der Natur der Sache: gerade die Tätigkeit in der Forschung hat ja qua definition mit dem Suchen nach dem Ausweg aus einer Sackgasse zu tun! Kein Wunder, das Professor:innen das auch auf ihre IT-Probleme anwenden. Viele interessante IT-Lösungen sind an mich durch das Ausprobieren einzelner Lehrstühle herangetragen worden -- seien es edTech-Tools oder elektronische Laborbücher. Gerne diskutiere ich dies mit Professorinnen und Professoren in der dafür vorgesehenen Präsidial- oder Senatskommission, lasse uns diese Tools vorführen und gebe so manches Mal auch Beschaffungsentscheidungen.

Die Empfindsamkeit schlägt allerdings nur zu oft in Unverständnis um, wenn die Kommission der Idee nicht folgen will und der Vorschlagende das nicht einsichtig findet. Die Aufzählung der obigen Gründe, warum ein Unternehmen (oder eine Universität) eine tolle neue Lösung nicht einsetzt, nennt nämlich einen zentralen Punkt nicht: das fehlende Budget und das fehlende Personal. Jeder Euro, den wir für IT einsetzen, geht weder direkt in die Forschung (Mitarbeiterstellen) noch in die Lehre. Jeder Euro für Schatten-IT nimmt einen Euro von Publikationsgebühren, Reisen, Hiwimitteln weg. Jede Personalstunde, die für Exchange-Serverwartung draufgeht, bringt eine Doktorandin weiter von ihrer Diss weg.

Bei allen Chancen, aus Effizienzgründen muss ich prinzipiell gegen Schatten-IT in der Universität sein.

Shadow-IT and the University: a mixed relationship

This post (in German language) by my colleague Prof. Steffi Haag beautifully illustrates the opportunities that the use of shadow IT can also have in the university.

I often think of shadow IT as reinventing the wheel: chairs running their own Exchange servers, NAS boxes stored under the desk in the secretary's office, meeting rooms converted into PC pools. I don't raise my eyebrows at the expenditure of material resources; each professorship should know for itself what it spends its budget on. The difficult part is usually the human decisions behind it. First of all, investing in shadow IT requires a professor who is convinced that the central IT services of the university do not meet her demands for IT services. Steffi Haag writes about this mindset:

However, our research of more than 85 shadow IT cases shows that the use of shadow IT is often rooted in such restrictive corporate practices themselves. Specifically, when employees face an impasse that prevents them from achieving their goals. Whether it's because they fall on deaf ears in their company when it comes to new digital solutions; whether it's because the use of new digital technologies is limited, such as tablets whose use is restricted to certain apps; or whether it's because companies cannot fully meet the needs of their employees, for example, due to legal requirements such as the GDPR. Whatever creates the sensation of an impasse, shadow IT offers employees a way out.

This kind of sensibility seems to be even more widely represented in the university than elsewhere. This is in the nature of things: precisely the activity in research has, by definition, to do with the search for a way out of a dead end! No wonder that professors also apply this to their IT problems. Many interesting IT solutions have been brought to my attention by individual chairs trying them out -- be it edTech tools or electronic lab books. I am happy to discuss this with professors in the designated presidential or senate committee, have these tools demonstrated to us, and many a time also make procurement decisions.

Sensitivity, however, all too often turns into incomprehension when the commission does not want to follow the idea and the proposer does not find this reasonable. The above list of reasons why a company (or a university) does not use a great new solution does not mention one central point: the lack of budget and personnel. Every Euro we spend on IT does not go directly into research (staff positions) or teaching. Every Euro spent on shadow IT takes away one Euro from publication fees, travel, and human resources. Every staff hour spent on Exchange server maintenance takes a PhD student further away from her dissertation.

Despite all the opportunities, for reasons of efficiency, principally I have to take a side against shadow IT in the university.

Translated with DeepL

Youtube oder: wer hilft den Studierenden beim Lernen

Man könnte ja auf die Idee kommen, dass Studierende ihr gesamtes Wissen aus der Universität beziehen. Sie würden dann in der Vorlesung zu Hunderten an den Lippen der Dozent*in hängen, mit Büchern (jeder Studierende ein Lehrbuch) in der Unibibliothek lernen und später aus dem Kopf auswendig gelerntes Wissen in einer mehrstündigen Klausur niederschreiben.

Diese Zeiten sind zum Glück vorbei. Und sie entsprechend auch nicht mehr dem Bedarf eines späteren Arbeitslebens, vollkommen unabhängig ob als Wissenschaftler:in, Angestellte:r, Selbständige:r, Gründer:in. Niemand sitzt später am Arbeitsplatz vor seinem Bildschirm und holt aus der Tiefe seines Wissens auswendig Gelerntes hervor. Der Schritt zum schnellen Googeln liegt nur einen Tastendruck entfernt. 

Während der Pandemie haben wir in den Hochschulen unsere Leistungsabfragen ohnehin anpassen müssen. Die bekannten Präsenzklausuren, für die die Uni-Sporthalle mit Einzeltischen aufwändig umgebaut wurde, machen Platz für videoüberwachte Fernklausuren im Open-Book-Format oder Take-Home-Exams, bei denen man unter Zeitdruck Texte schreibt und hochlädt. Ob das in der Form nach der Pandemie noch Bestand hat, wird sich zeigen -- im Moment schwingt das Pendel eher wieder in Richtung der Suche nach der "guten alten Zeit" mit Pen-and-Paper-Klausuren.

Die Frage ist jetzt aber: wie bereiten die (Hoch)-Schüler sich auf diese Klausuren vor? Gerade bei Open-Book und Take-Home kommt es auf das Verständnis an, auf Transfer, auf die Fähigkeit, unter Zeitdruck nicht erst langwierig nachschlagen zu müssen.

Im Schulbereich ist das der typische Einsatzfall für Nachhilfe; im Hochschulbereich z.B. Repetitorien. Youtube-Kanäle wie Lehrer Schmidt bieten diese Lernmöglichkeiten an: kurze Verständnisvideos zwischen 5 und 10 Minuten. Ein Vorbildformat für Universitäten? Dafür machen es leider noch viel zu wenige. 6 Minuten Jura ist so ein Kanal meiner eigenen Universität, eine private Initiative eines einzelnen Professors. Er erreicht damit mehr Studierende als mit seinen Vorlesungen. Aber machen wir Universitäten etwas damit -- strategisch? Wo sind die Hochschulen, die Youtube nicht nur als Abspielstation für ihre Promovideos, sondern als wirkliche Lernplattform einsetzen?

Nächste Ausfahrt: Digitalisierungsstrategie

Wie ich in einem früheren Post schon geschrieben habe, scheint mir die Verkürzung von "Digitalisierung der Universität" auf "Digitalisierung der Lehre" zu kurz gesprungen. Und dazu muss man nicht auf das Humboldtsche Ideal zurückgreifen, sondern sich schlicht und einfach anschauen, womit sich die Mitglieder einer Universität die meiste Zeit beschäftigen -- an vielen Universitäten ist es die Forschung. 

Sicher, die Professorinnen gehen (in Vor-Corona-Zeiten) mindestens einmal am Tag in den Hörsaal, die Mitarbeiterinnen bereiten Folien vor und betreuen Seminararbeiten, und das Sekretariat verkauft Skripten und nimmt Anträge auf Auslandsanerkennungen entgegen. Diese Tätigkeiten ändern sich nicht, von Semester zu Semester, von Tag zu Tag ein ähnlicher Ablauf. Hunderte solcher Vorgänge in einem Monat in einem Lehrstuhl, Tausende in einer Fakultät, Hunderttausende in einer Universität. Man könnte also auf die Idee kommen, dass diese (repetitiven) Tätigkeiten der Grund für die Existenz der Universität sind -- und könnte nicht falscher liegen.

Denn eigentlich treibt die Forscherinnen und Forscher die Suche nach dem Kreativen, dem Innovativen, der Erkenntnis. Die nächste Entdeckung, das Laborergebnis, die wissenschaftliche Diskussion, die Publikation ist das Mittel, mit dem man weiterkommt.

Wenn wir Digitalisierung nur als Mittel der effizienteren Durchführung des Bestehenden verstehen: wenn wir eigene Präsenzvorlesungen mit digitalen Videos ergänzen, Forschungsdaten statt auf eigenen Servern in einer nationalen Cloud speichern, MBA-Kurse global in englischer Sprache anbieten -- wo ist da die Strategie? Es ist eine digitale Erweiterung des Gleichen, ein Schritt in eine internationale Arena, deren Spielregeln wir verstehen müssen, bevor wir es sinnvoll nutzen können.

Durch die Digitalisierung ändert sich vieles -- auch für die Hochschulstrategie. Universitäten mit exzellenter, öffentlichkeitswirksamer Grundlagenforschung können Aus- und Weiterbildung in diesen Bereichen monetarisieren. Universitäten mit einem beeindruckenden Campus schaffen ein Zusammengehörigkeitsgefühl, welches Alumni noch nach Jahrzehnten inspiriert. Viele Forschungsergebnisse und Lehrinhalte transportieren sich über das Internet -- je nachdem, ob sich eine Hochschule als Sender oder Empfänger dieser Inhalte transportiert, muss sich die eigene Strategie anpassen. 

Man kann viel Geld für die Digitalisierung der Universitäten ausgeben; aber es sollte strategisch an der richtigen Stelle ausgegeben werden. Ich bezweifle, dass dieses Geld in der digitalen Lehre gut aufgehoben ist.

Leave the digital transformation of teaching behind you!

 As I wrote in an earlier post, shortening "digital transformation of the university" to "digital transformation of teaching" seems to me to fall short. And for that, you don't have to resort to the Humboldtian ideal, but simply look at what members of a university spend most of their time doing -- at many universities, it's research.

Sure, professors go into the lecture hall at least once a day (in pre-Corona times), staff members prepare slides and supervise seminar papers, and the secretary's office sells lecture notes and accepts applications for recognition of exchange. These activities do not change, from semester to semester, from day to day a similar procedure. Hundreds of such operations in a month in a department, thousands in a faculty, hundreds of thousands in a university. So you might get the idea that these (repetitive) activities are the reason the university exists -- and you couldn't be more wrong.

Because researchers are actually driven by the search for the creative, the innovative, the insight. The next discovery, the lab result, the scientific discussion, the publication is the means to get ahead.

If we see digital transformation only as a means of doing what we do more efficiently: if we supplement our own face-to-face lectures with digital videos, store research data in a national cloud instead of on our University servers, offer MBA courses globally in English -- where is the strategy there? It's a digital extension of the same, a step into an international arena whose rules of the game we need to understand before we can make sense of it.

Digital transformation is changing a lot of things -- including university strategy. Universities with excellent, high-profile basic research can monetize education and training in these areas. Universities with impressive campuses create a sense of belonging that inspires alumni decades later. Much research and teaching content transports itself over the Internet -- depending on whether a university transports itself as a sender or receiver of this content, its own strategy must adapt.

You can spend a lot of money on digital transformation of universities; but it should be spent strategically in the right place. I doubt that this money is well spent on digital teaching.

Translated with DeepL

Digitalisierung und die Forschungsstrategie einer Universität

 Wenn es um "Digitalisierung" und "Hochschule" geht, ist die Überlappung meistens beim Begriff der "Digitalen Lehre" zu verorten. Es gibt viele Konferenzen und Workshops, Arbeitsberichte und Reports, Bücher und Zeitschriftenartikel über die Frage, wie digitale Lehre in der Zukunft zu gestalten wäre. Die Covid19-Pandemie hat der digitalen Lehre eine Beschleunigung verpasst, die ohnegleichen ist. Konzepte wie Flipped Classroom mit voraufgezeichneten kurzen Vorlesungseinheiten und anschließenden Präsenzübungen im Vorlesungssaal eignen sich besonders für eine hybride Lehre. Aus der Not eine Tugend machend, wurden sie von vielen Lehrenden ab dem Sommersemester 2020 umgesetzt -- nach einem Vorlauf von fast 20 Jahren, in denen diese Lehrformate zwar propagiert, aber nur langsam angegangen wurden.

Bei aller Begeisterung über diese Erfolgsgeschichte der digitalen Lehre wird aber häufig verdrängt, dass die Digitalisierung auch andere Handlungsfelder einer Universität betrifft.Gerade die Digitalisierung der Forschung ermöglicht viel Neues, kann aber auch bisherige vermeintliche Gewissheiten bedrohen. Genauso wie bei den MOOCs in der digitalen Lehre muss man hier aber genauer hinsehen und die strukturellen Veränderungen der Digitalisierung verstehen. Ab 2012 wurde die Ablösung von Universitäten durch die MOOCs postuliert, was mit gutem Grund bis heute nicht stattfindet -- aber die Erkenntnisse aus der Gestaltung von MOOCs haben durchaus einen positiven Effekt auf die aktuellen Flipped Classroom-Konzepte zur Bewältigung der Pandemie gehabt. 

In ähnlicher Art und Weise wird die Schaffung digitaler Forschungsinfrastrukturen zu Veränderungen führen. Eine globale Vernetzung in der Forschung ist seit dem Mittelalter üblich, Forschende sprechen, schreiben und lesen in der jeweiligen lingua franca der Wissenschaft (erst Latein, heute Englisch). Der erste Schritt war daher die Ausweitung der Kommunikationsreichweite und -geschwindigkeit durch Email, damit Forschende einfacher miteinander sprechen können. In und nach der Pandemie scheint dies gerade noch durch die Erweiterung wissenschaftlicher Konferenzen und Treffen in Präsenz durch digitale Formen zu werden, die keinen Reiseaufwand erfordern ergänzt zu werden.

Der zweite Schritt war die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und eine schnellere Rezeption durch Open Publication auf Webseiten wie arXiv. Damit können Forschungsergebnisse fast in Echtzeit miteinander geteilt werden, ohne auf lange Publikationszeiten bei Wissenschaftsverlagen Rücksicht nehmen zu müssen. Wissenschaftliche Qualitätsbewertungen finden sich in den Kommentaren zu den Artikeln, der Impact der eigenen Forschung bemisst sich an den Lese- bzw. Downloadzahlen, die sehr einfach zu messen sind. Der Zugang zu dieser Art von Forschung ist unbeschränkbar - nicht durch die Budgets der Universitätsbibliotheken, nicht durch Wissenschaftsorganisationen oder Regierungen.

Der dritte Schritt wird eingeleitet durch die Schaffung von Forschungsinfrastrukturen wie der deutschen NFDI, der australischen RDI oder der amerikanischen CSSI. Hier können nicht nur Forschungsresultate abgespeichert werden, sondern Meßdaten, Umfrageergebnisse, Bilder, Texte und Grafiken. Dies erlaubt ein direktes gemeinschaftliches Arbeiten in kleinen oder großen Teams, wie bei der Zusammenstellung des ersten Bildes eines Schwarzen Loches. Die lokale Verortung der Forschenden tritt hierbei vollständig in den Hintergrund, außer für die Generierung der Rohdaten z.B. in einem Labor. Die Ergebnisse dieser Forschung erscheinen an einer beliebigen Stelle in der Welt der Wissenschaft und sind höchstens in einer langen Autorenliste mit der Affiliation (der Hochschule, an der die Wissenschaftlerin angestellt ist) in Verbindung zu bringen. Darüber hinaus passiert viel spannende Forschung durch eine Verbindung der Daten innerhalb der Infrastruktur, welche überhaupt nur möglich ist, wenn die Forschungsdaten das enge Korsett der eigenen Hochschule verlassen.

Diese drei Schritte, konsequent zu Ende gedacht, bedeuten einen immensen Bedeutungsverlust von lokalen Universitäten. Die Affiliation einer Wissenschaftlerin oder eines Wissenschaftlers trägt zu deren Renommee bei, ist aber für die tatsächliche Durchführung von Wissenschaft nur dort von Bedeutung, wo es um den Zugang zu physischen Forschungsmöglichkeiten wie Laboren, oder den Zugang zu exzellenten Studierenden geht. Hier geraten regional aufgestellte Hochschulen schnell an ihre Grenzen, denn der Wettbewerb um Köpfe und Budgets ist global. Mit der Ausnahme von wenigen spezifischen Forschungsressourcen gibt es aber auch keinen Grund für Forschende, einer Affiliation treu zu bleiben -- Labore und Studierende gibt es überall. Für Hochschulen ergibt sich daraus ein teuflischer Kreislauf in der Wissenschaftskonkurrenz, ohne dass ein positives Ende in Sicht scheint.